El presidente de la comisión internacional de Fomento del Trabajo, Juan Canals Oliva, ha invitado a la relocalización de la industria en España, ya que ha sostenido que mientras en el año 2000, el sector industrial tenía un peso del 21% sobre el PIB español, ahora este porcentaje ha caído hasta el 14%.

Así, ha abogado por la internacionalización de las ventas, pero manteniendo la producción en España.

En las IX Jornadas El Nuevo Lunes-Bankia celebradas este miércoles en Barcelona, las empresas españolas apuestan por la internacionalización en tiempos de crisis, ya que aunque concentran la mayor parte de su negocio en el país, gran parte de sus ingresos proviene del mercado exterior.
El presidente de la papelera Miquel y Costas, Jordi Mercader, ha explicado que el grueso de sus fábricas, un 80%, se encuentra en Catalunya, aunque el 90% de la facturación procede del mercado internacional.

En esta estrategia de fomentar los intercambios internacionales, Mercader ha recordado la creación de una nueva fábrica en Igualada, que requiere una inversión de 70 millones de euros y se dirige a la exportación.

Asimismo, ha ejemplificado que las ventas de la compañía en Japón permite también una “implantación importante” en otros países como China y Vietnam.

El director general de Transporte y Logística de Comsa Emte, Miquel Llevat, ha señalado que de la facturación total del grupo, entre un 30% y 35% procede de las ventas en mercados exteriores.

Ha apostado por una “aventura internacional a largo plazo” –Comsa Emte opera en 18 países y en 13 de ellos tiene base permanente–, y la visión del grupo para 2011 consiste en una estrategia de crecimiento tanto en el ámbito nacional como en el internacional.

Por su parte, Albert Martínez Lacambra, director general de Agbar, ha advertido de que la internacionalización tiene un coste muy caro y que hay que aportar por esta estrategia, “pero no a la desesperada”.

El director general de Mapfre Catalunya, Ferran Martínez, ha apostado además de por la internacionalización, por la innovación en los productos para superar la crisis.

Por todos es conocido que el objetivo principal de una empresa es la creación de valor. Ese valor es creado por todos y cada uno de los empleados que en ella trabajan, por lo tanto, el objetivo de toda empresa es atraer y posteriormente retener a esos creadores de valor, dándoles la satisfacción requerida. Generalmente, hasta hace bien poco, satisfacción era igual a mejoras salariales; un trabajador podía ser fichado por otra empresa por el simple hecho de mejorar algo su sueldo mensual. No importaba para qué empresa trabajases, daba lo mismo una que otra, la rotación en determinadas profesiones era altísima. Construcción, seguridad, hostelería, etc, eran sectores sin apenas desempleo, donde los trabajadores cambiaban de empresa tan rápidamente como les mejorasen algo, en términos monetarios, su satisfacción laboral. ¿Pensamos que de esa forma, las empresas estaban creando Marca?, ¿retenían al personal por ser el mejor valor para ella? ¿Tenían a los mejores profesionales, o simplemente tenían a los más caros?. En los tiempos que corren, con la actual crisis, las empresas pueden reorientar de alguna manera su forma de crear Marca. Atraer el mejor talento para la empresa más allá del vínculo temporal que les pueda unir. Desgraciadamente, no sabemos lo que puede durar la crisis y tampoco lo que, por esta causa, vamos a ser capaces de retener al talento en nuestra organización.

Lejos van a quedar los abusos cometidos por retener al personal en la empresa. De cara al futuro próximo se plantea la posibilidad de atraer al mejor empleado para la mejor empresa, construyendo aún más si cabe el concepto de Marca. Un nuevo concepto de empresa ha de abrirse camino en los próximos tiempos. El concepto de “Marca empleadora”.

Veamos primero a qué llamamos empleabilidad. “Llamaremos empleabilidad al potencial que tiene determinado individuo (perfil profesional) en ser solicitado y deseado por la empresa o a la capacidad de determinado individuo de obtener la máxima rentabilidad de su perfil. En todo caso, es el individuo el primer interesado en su empleabilidad, para trabajar sobre ella ha de cuidar tres cosas: conocerse, formarse y venderse. Cualquiera de estos tres factores sin los otros dos implica una empleabilidad coja, defectuosa de partida.” (Griker Orgemer, en Mundo Laboral, las guías de cincodías.com).

Antonio Madrid García, profesor- ponente del Master en Dirección y Gestión de Recursos Humanos que imparte la U.A, nos habla de que el objetivo de la Marca empleadora será atraer nuevos empleados creando altas expectativasde valor y mantenerlos proporcionándoles alta satisfacción. ¿Cómo conseguirlo?, ¿cómo atraer al individuo que busca aumentar su empleabilidad y conseguir de esta manera el mejor valor para nuestra empresa?.

Madrid García ofrece algunos cambios que las empresas han de acometer para ofrecer “Marca” a sus futuros creadores de valor:

• Han de pasar de la atracción del talento como responsabilidad del departamento de RR.HH., a la
  responsabilidad de toda la empresa en esta cuestión.
• De primar los activos tangibles, a primar los activos intangibles. Para mí esta es una cuestión vital para la empresa. No sólo ofrecemos salario, hay que ofrecer mejor formación, mejor clima laboral, mejor conciliación de la vida laboral y familiar, etc.
• Deben pasar de intentar atraer a cualquiera, a intentar ser la mejor empresa que atiende a un mercado bien definido.
• De concentrarse en los intereses de la empresa, a concentrarse el los intereses de los empleados.
• De confiar en fortalezas pasadas, a describir otras nuevas.
• De crear marcas a partir de la publicidad, a crear marcas a partir de los resultados.
• Pasar de ser local, a ser tanto local como global.

Sin duda éste es un buen momento para pensar en cambios que vuelvan a cimentar la empresa desde el punto de vista de su máximo objetivo, la creación de valor. La empresa como “marca empleadora” puede ser un gran paso para conseguirlo. ¿Podemos lograrlo?, ¿Nos atrevemos?

La crisis está dejando a muchas economías, empresas y personas como un campo desolado. Quién más quién menos, ha sufrido la fiereza de su zarpazo. Muchos han caído pero otros han decidido sobrevivir y para conseguirlo, nada mejor que apretar los dientes, doblar el trabajo y la imaginación y sobretodo, reinventarse. La reinvención, más que un palabro de moda en el caprichoso mundo del management, es un concepto amplio y atractivo que puede ayudarle a encontrar una nueva senda por la que desarrollarse y prosperar. Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, reinventar significa volver a inventar. Si en el pasado nos inventamos como profesionales, a veces, en determinadas circunstancias, es recomendable volverse a inventar, sin que exista edad para ello, aunque lo más frecuente es que sea acometida durante la cuarentena y primera parte de la cincuentena.

Hemos oído hasta la saciedad el mantra de que crisis equivale a oportunidad. Es cierto. La reinvención es la llave que nos permite atravesar la barrera del miedo hacia el cambio. Como Carlos Alonso nos dice en su libro Reinventarnos profesionalmente (Almuzara): “La sociedad actual nos exige reinventarnos tarde o temprano. Si finalmente se convierte en una oportunidad dependerá de nuestra altura de miras, sinceridad con nosotros mismos y de la actitud para abordarla”. Analice su caso. ¿Cómo le va? ¿Cree que posee talentos infrautilizados? ¿Teme que pueda ser despedido? ¿Va su empresa a cerrar? ¿Está insatisfecho con lo que hace? Pues quizás haya llegado el momento de reinventarse. Carlos Alonso escribe que “la solución está en nosotros y en comprender nuestro entorno. De nada sirve lamentarse. Vivimos en la edad de las auto soluciones. No es que podamos reinventarnos, sino es que estamos obligados a ello, descubriendo las capacidades que incluso pudiéramos tener aletargadas”, y resume su filosofía para el proceso de reinvención en los siguientes diez consejos: Reflexione seriamente sobre el asunto, sin dejarse aplastar por miedos y temores. No reniegue de su etapa anterior, utilice la sabiduría que de ella haya adquirido. Madure sus ideas con gente de confianza y con expertos. Explore, no trace un camino excesivamente rígido, admita los cambios y los matices. Elija una actividad que le satisfaga, para lograr el triángulo perfecto entre talentos, gustos e ingresos. Esté dispuesto a reducir su retribución, si fuese el caso, si la actividad elegida le hace más feliz. No se obsesione con la ruta que haya elegido, no vaya a ser que tenga que reinventarse de nuevo a corto plazo. Aproveche sus relaciones personales, tanto para tener conocimiento de la posible nueva actividad como para su acceso a ésta. Busque un entorno de trabajo que le agrade. Aproveche para hacer su revolución personal.

La reinvención suele resultar impulsada por dos motores. El interno, más poderoso, que desde una insatisfacción personal anhela una mejora, o el externo, en el que son las circunstancias las que nos empujan a cambiar. Una crisis económica, con el consiguiente hundimiento de sectores económicos o empresas es un buen ejemplo de ellos. A veces, ambos motores, externo e interno, se autoestimulan. Así ocurre en los que ven tras una crisis una oportunidad: las circunstancias les empujan a hacer lo que en el fondo deseaban pero que no se atrevían a acometer. Las crisis nos facilitan a cruzar el umbral del riesgo y a vencer -quizás porque no tengamos otra alternativa- el freno del miedo.

Existen cuatro tipologías de reinvención. La primera sería aquella que el profesional realiza en el seno de su misma empresa. El segundo caso sería cuando el trabajador pasa a otra empresa, pero a desarrollar una función similar a la que desarrollaba en la anterior. Los cambios afectan más a lo circunstancial -salario, condiciones de trabajo, cercanía al domicilio, jefes y compañeros- que a lo substancial de una reinvención, que si tendría mucha más entidad en la tercera tipología, el salto a otra empresa con una ocupación diferente, lo que suele producirse tras un prolongado proceso de reflexión y en personas con la suficiente seguridad en sí mismas. La cuarta tipología que podríamos analizar corresponde a la forma más pura y tradicional de reinvención que es cuando se da el salto para crear la propia empresa, lo que supone superar el miedo a emprender y arriesgar.

[Fuente: Equipos y Talento]

04/12/2009 La reducción de personal, la congelación salarial o la limitación de la formación están en el día a día de las empresas. ¿Cómo deben los departamentos de Recursos Humanos afrontar su gestión sin destruir la orientación a personas y su desarrollo que ha caracterizado la función en los últimos años?

La respuesta está en “Las 10 ideas para el 2010”, un documento realizado por directivos del Foro de RRHH de Fomento del Trabajo y la consultora de comunicación Inforpress, que fue presentado ayer en Barcelona, en el VII Encuentro Anual del Foro de RRHH. Esta guía de recomendaciones permitirá a los responsables de Recursos Humanos desarrollar estrategias y políticas de RRHH que minimicen las consecuencias de la crisis.
“La recomendación para el 2010 es el principio de adaptabilidad de las políticas de RRHH a los requerimientos del negocio y de la situación”, señala Salvador de Tudela, presidente del Foro y director de RRHH de Cespa (Grupo Ferrovial). “Será imprescindible contar con tres herramientas básicas: la individualización en las relaciones laborales, la flexibilidad entendida como una apertura de miras y el esfuerzo para afrontar con éxito los momentos actuales”, afirma.

Por su parte, Nuria Vilanova, presidenta del Grupo Inforpress considera que la comunicación interna juega un papel clave en la gestión de las personas y se “ha convertido en una herramienta estratégica para los departamentos de recursos humanos de cara a superar el actual contexto económico con garantías”.

Las 10 ideas para el 2010

1. Diseñar políticas de RRHH ajustándolas a la realidad del negocio con el objetivo de impactar en él. ¡Hoy RRHH también es negocio! Las políticas y estrategias de RRHH deben adaptarse a la realidad del negocio y del mercado buscando la eficiencia y optimización de la empresa, aportando valor. En este sentido el director de RRHH debe vivir el negocio y estar impregnado de su esencia, de forma que sea capaz de detectar las necesidades en primera línea de negocio y proporcionar herramientas eficaces que se adapten y respondan a esas prioridades generando valor a la compañía, adoptando un papel activo.

Por otro lado, el área de RRHH debe vigilar qué riesgos, efectos y consecuencias tienen en las personas las decisiones de negocio de forma que se mantenga el valor de la compañía y cuidando el valor de lo intangible de una empresa (los valores, la cultura, la confianza, la comunicación, el compromiso, la empresa como empleador, etc.), que tanto esfuerzo y tiempo conlleva construir. La creación de valor es un elemento no sólo de competitividad, sino de supervivencia para cualquier empresa, y, además, los recursos intangibles son generadores de ventajas competitivas que puedan materializarse en futuros beneficios económicos.

Por último, es obligado analizar el impacto de las decisiones a corto plazo y el efecto nocivo que puedan tener en los valores de la empresa, creados a lo largo de los años.

2. Revisar y actualizar los procesos de RRHH con criterios de calidad, así como los sistemas de valoración para que sean eficientes y útiles al negocio. ¡Aportemos calidad a nuestros procesos! La situación de crisis y el cambio en la priorización de las políticas y las estrategias de RRHH puede provocar la disminución de la carga de trabajo en algunas áreas como en el ámbito del reclutamiento, la selección y la formación. Esto permite tener la oportunidad para revisar y actualizar los procesos del área de RRHH, aplicando criterios de calidad que mejoren los indicadores y que reduzcan las ineficiencias de estos procesos.

Por otro lado, es necesario profesionalizar el área de Desarrollo con herramientas analíticas que den una visión fiable del perfil de las personas (sea en selección, evaluación del desempeño, promoción, detección del talento…) que faciliten la toma de decisiones sobre ellas, que ayuden a la consecución de los objetivos y a la puesta en marcha de actuaciones a nivel empresarial. Se trata de incorporar elementos de identificación, valoración y cuantificación (sea de objetivos, resultados, desempeño, competencias…) que den la calidad total.

3. Reforzar el compromiso mediante la comunicación directa (empleador/empleado) de los valores y fortalezas corporativos. ¡Reduzcamos los espacios para la duda! La comunicación interna cobra aún mayor relevancia en los momentos críticos y de incertidumbre. La comunicación ha de focalizarse en dos aspectos: qué debe comunicarse y cómo ha de comunicarse.

En primer lugar, la Dirección ha de trasladar al conjunto de la organización las líneas estratégicas y operativas de forma clara y concisa, en concreto, en ámbitos de especial importancia como la política retributiva. En segundo lugar, la comunicación directa entre mando-empleado es vital. En épocas de crisis, la formación cohesiona y la comunicación refuerza los lazos entre las personas, el equipo, la empresa y los colaboradores.

4. Potenciar la comunicación interna ascendente, descendente y transversal. ¡Comunicar, Comunicar y Comunicar! Todos los canales de comunicación adquieren un papel importante de cara a optimizar el trabajo en equipo y aprovechar las sinergias de todas las áreas de la empresa: canales de comunicación como la creación de comisiones de trabajo, de grupos de mejora, reuniones y proyectos transversales que mejoren y optimicen los procesos de la empresa o campañas de ideas que favorezcan la innovación y la creatividad.

5. Reconocer y valorar el talento interno, potenciarlo y fomentar su visibilidad. ¡En la mayoría de los casos lo bueno está dentro! El potencial está dentro de las organizaciones y es crucial identificarlo, conocerlo y darle visibilidad dentro y fuera de la empresa. En estos momentos de contención del gasto, es necesario valorar el potencial de “la cantera” y darle oportunidades de crecimiento dentro de la organización en el momento oportuno, en lugar de buscar la excelencia “a golpe de talonario” fuera de ellas.

6. Potenciar la cultura del error en la búsqueda de soluciones innovadora. ¡Equivocándose es la manera más rápida de innovar! Es un buen momento para fomentar la cultura del error y la asunción del riesgo de cara a facilitar el crecimiento personal y de la organización, el aprendizaje, la creatividad y la innovación. Se trata de una forma de motivación de las personas, de proporcionar aprendizaje y seguridad entre otros factores, y cuyo objetivo es la mejora de cualquier aspecto de la compañía, la creación de nuevas líneas de negocio, nuevos productos, etc.

7. Ajustar la inversión en formación de forma proporcional al resto de la compañía, centrándose en las acciones de formación que aporten valor al negocio. ¡Formación Si pero orientada al negocio! Las empresas han de continuar organizando formación para sus colaboradores. El objetivo es mantener a personas cualificadas y con potencial dentro de la organización.

Sin embargo, es necesario ajustar las necesidades de formación al foco estratégico, a la realidad y a las prioridades del negocio y de la compañía: sólo la formación que aporte valor al negocio debe mantenerse. En caso de ser necesario el recorte de la inversión, el presupuesto de formación se debe recortarse en igual medida que en el resto de áreas de la empresa.

8. Contener el salario fijo y ligar el variable a resultados estrictamente cuantitativos y según los resultados de empresa. ¡Orientarnos a lo que se consigue! Los directivos de RRHH recomiendan que la política retributiva de las empresas esté ligada a los resultados y a la productividad. Teniendo en cuenta los resultados económicos de las empresas, en primer lugar, se recomienda contener el fijo. En segundo lugar, vincular los incrementos salariales a la productividad. Y en tercer lugar, ligar el variable a los resultados estrictamente cuantitativos de la compañía: poniendo el énfasis en lo conseguido, no tanto en el esfuerzo que se haya invertido para conseguirlo.

Además, ahora se hace patente la necesidad de información y comunicación, así como de transparencia en política retributiva de las empresas en dos sentidos. Por un lado, se está demandando a los colaboradores un esfuerzo extra sin recompensa o mínima recompensa sujeta a los resultados de la empresa, con el objetivo de asegurar la viabilidad de la compañía.

Consecuentemente, en época de bonanza en que los resultados de la compañía mejoren es justo hacer partícipes a los empleados de esos beneficios. Por otro lado, es y será conveniente que dirección y RRHH informe de cuál es la política retributiva, los criterios que sigue, el destino de dichos beneficios (sea en dividendos, en inversiones,…) y la forma en que los empleados van a participar de dichos beneficios. Es un aspecto crucial de la política de RRHH y comunicación interna de las empresas.

9. Innovar en la política de compensación y beneficios. ¡La compensación no sólo es monetaria! La contención de costes y la sujeción de la política retributiva a los resultados económicos de la empresa hace que sea imprescindible que RRHH realice algún esfuerzo en analizar mejores y diferentes formas de retribuir que, manteniendo el coste salarial, aumente el importe neto que recibe el empleado. En este sentido, se apunta aprovechar ventajas fiscales aplicables y aplicar políticas de retribución flexible, en las que se ofrece al empleado la posibilidad escoger la forma de recibir parte de su salario, a modo de retribución a la carta, analizando las individualidades y las preferencias del colaborador.

También es el momento de explotar al máximo la recompensa no dineraria que la empresa y, en concreto, el mando puede ofrecer al colaborador: la flexibilidad en el horario de la jornada, compensación o premio con días de descanso, el reconocimiento, la motivación, la asunción de nuevas responsabilidades, la asignación de proyectos que permitan el aprendizaje, etc.

10. Analizar la flexibilidad de tiempo de trabajo, funcional y geográfica. ¡Las relaciones laborales a través de esquemas abiertos! En cuanto a relaciones laborales se refiere, se recomienda buscar un modelo estable de relaciones laborales situacional, que responda a la coyuntura actual. Lo que interesa a la empresa y a los trabajadores es conseguir de la representación de los trabajadores el apoyo a medidas que garanticen la producción y la viabilidad de la empresa: la flexibilidad en tiempo de trabajo, la movilidad funcional y la movilidad geográfica. Elementos como la fijación de la jornada efectiva de trabajo en cómputo exclusivamente anual, la distribución irregular de la jornada, las bolsas horarias, y, en definitiva, el recurso a fórmulas flexibles de gestión del tiempo de trabajo permite una eficaz adaptación a las necesidades empresariales.

Respecto a la movilidad funcional, debe avanzarse hacia estructuras basadas en grupos profesionales amplios y la polivalencia funcional, modernizando las estructuras profesionales. En cuanto a la movilidad geográfica es, igualmente, un instrumento necesario. La adopción ágil y sin trabas de medidas de flexibilidad interna en el seno de las empresas facilita los ajustes internos necesarios y empresas más competitivas, en contraposición de la imposición de ajustes traumáticos perjudiciales para empresas y trabajadores.

Ante esta situación, en la que los ejecutivos nos sentimos bastante lejos de poder cambiar el entorno macroeconómico, debemos evitar caer en la tentación de justificar nuestra falta de creatividad y de adaptación a los cambios, usando como excusa la crisis y la incertidumbre sobre el futuro.

Si no podemos actuar sobre factores macro sociales y económicos debemos poner todo nuestro esfuerzo en los factores internos de la empresa, para que estos nos permitan buscar y dar respuestas ventajosas al entorno desfavorable en el que nos movemos.

Este desafío, que requiere soluciones imaginativas, supone un gran reto para los ejecutivos que además de intentar sortear la crisis, tienen la responsabilidad de gestionar de una forma eficaz los recursos humanos en la empresa.

Development Systems, consultora especialista en el diseño e implantación de estrategias de negocio y recursos humanos, ha elaborado junto con sus partners europeos, un estudio para conocer qué estrategias de Recursos Humanos se pueden aplicar en tiempos de crisis.

En el estudio han participado 140 Directores de Recursos Humanos de Alemania, Gran Bretaña, Francia, Suiza, Bélgica y España.

El 80% de las empresas participantes manifiestan que en estos momentos de recesión han mantenido o empeorado sus resultados, sin embargo el resto, que coincide con las mas grandes, señalan haber mejorado sus resultados con la crisis. El 20% de las empresas participantes tienen más de 15.000 empleados, el 25% de 5.000 y 14.999, el 21% de 2.000 a 4.999 y el 34% menos de 1.999.

En la muestra está representados los siguientes sectores: Servicios (18%), Industrial (17%), Financiero (16%), Multiservicios y Construcción (14%), Atención Sanitaria (13%), Tecnología y Telecomunicaciones (8%), Consumo (7%) y Automóvil (7%).

Del estudio se concluye que los principales desafíos a los que se enfrentan en tiempos de crisis los Directores de Recursos Humanos son:

1.-La Reducción de costes de personal, preferiblemente sin despidos, unida a negociaciones restrictivas relativas a contratos flexibles, jornada de trabajo y modelos de negocio.

2.-Reducciones de los Procedimientos Administrativos sin aumento de presupuestos para, por ejemplo, conseguir el apoyo a las soluciones de tecnología industrial (IT).

3.-Reducciones de personal junto con exigencias de mantener a aquellos empleados cuyo rendimiento es alto y de atraer a personas con alto potencial a la compañía.

La reducción de costes de personal

Para poder seleccionar las medidas adecuadas para reducir los costes de personal, las Direcciones de Recursos Humanos, analizan una serie de ratios clave, siendo los mas utilizados, costes de personal frente a los costes generales (98%), costes por empleado frente a costes de personal (86%), indicadores de bajas por enfermedad (85%) y horas extras (80%).

Es importante, señalar que no existen o se tienen en cuenta en menor medida, cifras relativas a contribuciones de forma individual, por empleado, al negocio, indicadores como el rendimiento o ingresos por empleado (30%) y suproductividad (28%).

Resulta sorprendente, que tan sólo el 35% tenga en cuenta los costes de reclutamiento. La importancia que se le da a los costes de despidos a la hora de analizar los costes de personal, es un 30% superior en España y Francia que en Alemania.

Las medidas más recomendables para reducir los costes de personal, si tenemos en cuenta las prácticas en todos lo países representados, son y en este orden: la reducción de plantilla, especialmente en España, rediseñar los horarios de trabajo, utilizar contratos flexibles y actuar sobre la política de retribución. Pese a que están priorizados por orden de la importancia que dan a las diferentes medidas, sorprende que a la hora de ponerlas en práctica el 75% se decante por contratos de trabajo flexibles, el 53% por la reducción de plantilla, un 50% por modificar el sistema de retribución y un 34% a trabajar sobre los horarios.

Con respecto a la reducción de plantilla el 85% de las empresas opinan que las prácticas más adecuadas son las bajas negociadas y los programas de despido, el uso del outplacement es habitual en países como Reino Unido o Suiza, pero en España es todavía muy limitado. El 75% de las empresas encuestadas utilizan la prejubilación anticipada como medida de reducción de su plantilla.

El 90% de las empresas participantes en el estudio manifiesta utilizar formas de contratación flexibles, como los contratos por obra o a tiempo parcial. La paralización de los procesos de contratación de nuevos empleados, casi en el 50% de las organizaciones que han participado en el estudio, también ha sido una de las principales medidas de las empresas para intentar superar la crisis económica del último año.

Con respecto a la política de retribución, se ha optado por congelar los sueldos de los empleados (20%), aplicar subidas salariales mas bajas que el año pasado (20%). Los incrementos de salario se han empezado a asociar al aumento del rendimiento personal, en cerca del 30% de las empresas, el salario variable en tiempos de crisis toma un papel estrella.

Se empieza a dar mucha importancia a la remuneración a la carta, como uno de los medios para retener talentos.

La retención de aquellos empleados cuyo rendimiento es alto

Uno de los grandes retos a los que se tienen que enfrentar las empresas en tiempos de crisis es la retención de las personas cuya retención es básica para el éxito de la organización.

Existe por tanto un importante esfuerzo por identificar a los empleados clave, para lo que se están utilizando las siguientes herramientas: Medición de los objetivos conseguidos (95%), la evaluación del desempeño (95%), la medición del potencial (70%), la evaluación por competencias (35%) y el feedback 360º(30%).

Examinar los factores que afectan a la retención de empleados para identificar las causas que originan el problema y las necesidades y expectativas de los empleados es vital.

Como consecuencia de lo anterior, nueve de cada diez organizaciones hacen entrevistas de salida y aproximadamente la mitad ha modificado su estrategia de retención en base a la información obtenida en este proceso.

La persecución de mejores oportunidades de carrera se menciona en un 76% de los casos por parte de los empleados que causan baja voluntaria, un 71% de las respuestas se refieren a un mejor paquete retributivo, un 52% la falta de reconocimiento y un 46% la dificultad en el equilibrio entre la vida personal y profesional.

Para paliar lo anterior las empresas encuestadas están tomando las siguientes medidas:

-Mejores Oportunidades de desarrollo de una carrera profesional: La empresa debe demostrar al empleado que tiene interés por su carrera profesional y que cuenta con los medios para facilitarle su desarrollo y trayectoria profesional.

Los Directores de Recursos Humanos que han participado en el estudio, entienden que el diseñar e implantar planes de carrera, para ir abriendo oportunidades profesionales a los empleados clave, como una de las principales medidas de retención, sin embargo solamente el 50% tiene implantada esta medida.

La existencia de programas de formación gerencial asociada a los distintos niveles de la carrera profesional para incrementar el empowerment y la empleabilidad de los profesionales es uno otro factores de peso a la hora de retener a los empleados clave.

El incremento de la autonomía, el poder de decisión y el reconocimiento son los principales factores de motivación de este colectivo, por estos motivos es fundamental el papel del Supervisor como motivador, coacher y medio de retroalimentación de su nivel de desempeño.

-La retribución a la carta: la retribución flexible comienza a entenderse como una de las estrategias más eficaces para retener a los profesionales sin coste añadido para la empresa. Es necesario acudir a fórmulas de retribución a la carta, diseñando planes retributivos en los que se tengan en cuenta las necesidades particulares de cada empleado, no podemos seguir pensando en que todo vale para todos, es necesario acudir a planes retributitos personalizados para atraer y retener al el talento aunque sea a costa de los profesionales con menor empleabilidad.

Para diseñar planes retributivos a la carta es necesario poner en marcha estudios retributivos para saber como esta el mercado y saber que es lo que mas satisface a nivel retributivo a los empleados que queremos retener.

Entre las medidas mas utilizadas de retribución en especie están los coches, los planes de previsión social y los seguros médicos, de vida y accidentes. Los planes de opciones sobre acciones también son un instrumento importante para captar y retener personal clave.

-Equilibrio entre la vida personal y profesional: En los tiempos que corren, es especialmente difícil compaginar vida y trabajo. El 38% de los ejecutivos reconocen trabajar más de 55 horas a la semana, y más del 40% se lleva trabajo a casa. Es importante que las empresas sean conscientes de que cerca del 65% preferiría disponer de más tiempo libre a costa de renunciar a un

aumento de salario. La flexibilidad de horario y otras condiciones de flexibilidad laboral como el trabajo a tiempo parcial, el tele trabajo, puestos de trabajo compartidos, intercambio de puestos o vacaciones flexibles son medidas que se están aplicando en la mayoría de las empresas encuestadas, siendo las empresas españolas, en este sentido, las mas inflexibles con diferencia. Parece que en este punto tenemos mucho que hacer en España, ya que está comprobado que los mejores profesionales son los que logran compaginar de forma adecuada trabajo y vida personal. Por tanto la flexibilidad en el empleo no sólo favorece al empleado, favorece a medio y largo plazo a la empresa, ya que lo importante no es la presencia y si la eficiencia.

-Fomentar el vínculo emocional entre el empleado y la empresa: Es fundamental que toda la organización tenga claros los objetivos y las estrategias para alcanzarlos para que todos se comprometan en la consecución de los mismos y remen en la misma dirección. La comunicación tiene que ser clara y transparente especialmente en tiempo de crisis para evitar que se genere desconfianza e incertidumbre.

La organización debe tener tanto canales efectivos de comunicación como actividades de integración para crear vínculos sociales con el empleado.

El análisis, realizado sobre la base de la información aportada por 250 empresas de distintos sectores de actividad, tamaño y propiedad; concluye que la crisis económica está dejando huella en el mercado retributivo general. Una combinación de, entre otros procesos, congelaciones salariales, reestructuraciones de empresas, expedientes de regulación de empleo, prejubilaciones o reducciones significativas de los niveles salariales de contratación han dado como resultado un estancamiento de los niveles retributivos medios del mercado en todos los colectivos.

Este efecto impacta de manera sensible sobre la retribución fija de los empleados, aunque cuando se considera la retribución total (incluyendo los conceptos variables), el impacto se convierte en negativo por vía de una significativa reducción de los resultados de las empresas y de la retribución variable ligada a los mismos, para los empleados.

Incrementos salariales mínimos

Los incrementos salariales ofrecidos a los empleados, con una perspectiva de continuidad en sus puestos de trabajo han sido bajos (analizando el personal que ha permanecido en su mismo puesto de trabajo); se sitúan, de media, en un 2,25% del salario base, cuando el año anterior ascendían a más del 4%. Estos incrementos vienen determinados, fundamentalmente, por una cierta inercia en el crecimiento de los salarios y consideran también en su cálculo los múltiples casos de congelación salarial, en torno al 8% de las organizaciones participantes.

Un análisis detallado, tanto a nivel sectorial, como individual, por empresa, indica unas tendencias acusadas de contracción en algunos sectores de actividad. En los sectores químico, industrial, de distribución o consumo la contracción del mercado retributivo se ha dejado notar con una intensidad que parte desde un 1,5% de caída del salario fijo frente al año anterior, hasta niveles superiores al 7%, en el sector industrial.

Las cinco causas principales

Las causas más significativas que inciden sobre esta evolución del mercado retributivo son las siguientes:

1. La práctica aplicada en este ejercicio, de congelaciones salariales más o menos generalizadas a todos los niveles dentro de las empresas.
2. La aplicación de diversas medidas de extinción de la relación laboral, que afectan de manera significativa a trabajadores cuyos salarios resultan comparativamente más elevados, dentro de las organizaciones (ERE, prejubilaciones, etc.).
3. El desarrollo de procesos de reestructuración empresarial, fusiones o adquisiciones, ventas de compañías, etc.; que conllevan la eliminación de empleos “duplicados” y en su caso su sustitución por posiciones a cubrir por promociones internas o nuevos profesionales a menor coste salarial.
4. Una rebaja de los salarios de entrada en las organizaciones.
5. El fenómeno mileurista, que conlleva una proliferación de este colectivo; incluso en posiciones fuera de los colectivos de puestos operativos/administrativos, habitualmente integrados por estos grupos.

Los recién titulados

En 2009, los salarios de entrada de los recién titulados no se han visto significativamente modificados frente a los resultados obtenidos en 2008.
Así, los salarios de entrada en las compañías se han visto reducidos en aproximadamente un 4,8%, como media de todos los colectivos y niveles.

Por otro lado, muchas organizaciones han informado que el valor de sus programas de incentivos se ha visto mermado por la situación económica actual. De hecho, el cumplimiento de resultados que se traslada a la retribución variable, ha descendido en casi un 18% en 2009, en comparación con lo sucedido en el 2008.

“Debe tenerse en cuenta que la retribución variable que reflejan estos datos es la percibida durante 2008 y/o inicio de 2009, correspondiente a resultados y objetivos 2008, año en que muchos sectores mantuvieron su volumen de actividad y resultados durante el primer semestre. Es, por tanto, previsible una reducción de las percepciones variables correspondientes a 2009″, señala Sergio Pérez, director de los Servicios de Retribución de Hay Group en España.