Aunque aún no es muy utilizada en España, la entrevista de salida es una herramienta eficaz para conocer las impresiones de los trabajadores que dejan una organización. Constituye un instrumento que puede ser muy útil para realizar mediciones sobre políticas o aspectos mejorables de la compañía. Te damos algunas pautas para que las pongas en práctica.

Otras ventajas de la entrevista de salida son que permiten conocer los motivos del trabajador para dejar la empresa, obtener información acerca del clima laboral, enterarse de la valoración del empleado sobre la organización del trabajo o recabar sugerencias que después se utilizarán en beneficio de la compañía. Como en toda entrevista, debemos planificar cuidadosamente el desarrollo del proceso, teniendo muy en cuenta el dar un tiempo razonable al entrevistado para que se sienta cómodo y preparado.

LA PLANIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA

La entrevista de salida sirve para recopilar información y conocer el punto de vista de nuestros trabajadores, así que ha de ser el propio entrevistado el que hable la mayor parte del tiempo. Este factor implica que nunca debemos juzgar sus respuestas ya que, en este caso, es su opinión la que cuenta y no la nuestra. La confidencialidad es otro aspecto muy importante. Si no la garantizamos, se pueden producir filtraciones de información que podrían poner en peligro la objetividad de nuestro interlocutor, con su consecuente perjuicio para la organización.

Siempre será preferible realizar la entrevista de salida de forma oral y a ser posible en directo, es decir, evitando llamadas telefónicas o videoconferencias; tratándose de personas. No obstante, resulta aconsejable realizar un cuestionario por escrito para entregárselo al entrevistado antes de la reunión y que pueda prepararse las respuestas previamente: esto nos facilitará seguir un orden temático de las cuestiones favoreciendo la claridad y la concreción de la información recabada.

Aunque la entrevista debe adecuarse a cada empresa en particular, la elaboración del cuestionario debe realizarse mediante preguntas acotadas y siempre teniendo en consideración factores como el historial del empleado en la empresa, sus resultados en las evaluaciones de rendimiento o su trayectoria laboral.

Preguntas abiertas, palabras cortas y directas.

Otros aspectos relacionados con la marcha del trabajador y que deben valorarse a la hora de planificar la entrevista, son el sistema de acogida de la empresa, el sistema de gestión de personal, la relación con el supervisor, la valoración del clima laboral o el propio puesto de trabajo en sí mismo.

Las cuestiones pueden plantearse de muchos modos, así que hemos de elegir el más adecuado para nuestros objetivos: podemos optar por respuestas numéricas, palabras cortas y directas o incluso preguntas abiertas, siempre y cuando estas últimas se realicen de forma controlada.
Una vez entreguemos el formulario para ser cumplimentado, es aconsejable dar unos minutos al entrevistado para que lea las cuestiones y pregunte cualquier duda que pueda surgirle. Como citamos anteriormente, es preferible realizar la entrevista de forma directa, cara a cara con el empleado, pero si por cualquier motivo decidimos llevarla a cabo por escrito, es conveniente que al terminarla celebremos una pequeña reunión con el encuestado para matizar cada respuesta dada y facilitar así la realización del informe final. Estas dos tácticas nos ayudarán a afinar las conclusiones extraídas de las entrevistas.

“Es básico crear un clima de máxima colaboración, no poner en tela de juicio las decisiones de nadie y simplemente recabar toda la información posible sobre qué podemos hacer o qué podíamos haber hecho para así mejorar la empresa. Sobre todo es importante no dar la sensación de que vamos a opinar sobre la decisión de marcha del trabajador porque es lo más contraproducente.”
Otro aspecto importante para la realización de una entrevista de salida es un lugar adecuado donde poder realizarla. Se aconseja una oficina o despacho con buena iluminación y tranquilidad para que el entrevistado no sea interrumpido y pueda concentrarse al máximo en sus respuestas.

ACOGIDA Y RECOGIDA DE DATOS

La atmósfera juega un papel primordial en este tipo de entrevistas. Para ello, una buena manera de conseguir que nuestro interlocutor se sienta cómodo será comenzar por agradecerle su participación. Si además le felicitamos por su nuevo puesto de trabajo, evitaremos que se sienta incómodo pensando que intentamos impedir su marcha.

Otra forma de promover un buen ambiente durante la realización del cuestionario será la de recordar al empleado que todo lo que manifieste se mantendrá bajo una cláusula confidencial.

Estas entrevistas nos deberían hacer reflexionar sobre por qué cuando los empleados están dentro de la empresa no habla de cosas de las que sí tratan cuando están a punto de salir o ya han salido.

Es una verdadera lástima que no se consigan esos espacios de confianza. Si queremos un mayor compromiso de las personas, tendremos que crear un espacio donde puedan ser cada vez más ellas mismas. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los empleados en sus respectivos entornos de trabajo se enfundan una careta, se ponen un papel determinado y dejan de ser ellos mismos, lo que es un problema que puede desembocar en la falta de motivación, la frustración y consecuentemente en una baja eficiencia.

Fuente: Emprendedores.es

En el péndulo de las economías mundiales, de impresionantes crecimientos a desesperadas crisis, podemos distinguir una constante en la práctica, cada vez más común, de Fusiones y Adquisiciones. Un proceso con el cual las compañías buscan y crean ventajas competitivas mediante la adquisición y/o unión de otras empresas del mismo giro, giros similares, o giros complementarios.

En términos generales, cuando una empresa acude a esta practica lo que esta buscando es:

• Lograr una mayor penetración en el mercado
• Enlazar procesos de negocio diferentes pero relacionados
• Mejorar la estabilidad económica
• Tener economías de escala
• Fondear el crecimiento del negocio
• Tener una versión de la empresa original pero más grande.

Todo esto suena muy bien, pero en la vida real una Unión o Adquisición exitosa puede ser muy complicada, incluso para los más expertos directivos. Y se ha visto que la adquisición del Capital Humano, en el entorno en que vivimos, es la principal o una de las principales razones para la unión o adquisición. Este entorno al que nos referimos es uno en donde cada vez mas, es el conocimiento, preparación y experiencia de la gente – el Capital Humano – los diferenciadores claves en el éxito de las empresas.

Sobre la base de esto, la contratación y retención de los mejores elementos son vitales, así como la función de Recursos Humanos y los sistemas relacionados a esta función.

Una de las principales causas por las que las Uniones y Adquisiciones no dan los resultados esperados, que por cierto ocurre en mas de la mitad de los casos, es el lento e inadecuado proceso de integración de las empresas en cuestión. Esta causa está conformada por tres elementos que se pueden distinguir fácilmente: gente, sistemas y procesos.

Como la función de Recursos Humanos tiene como ‘negocio’ la administración del Capital Humano, utiliza un sistema con el cual entran en contacto todos los empleados y
tiene la responsabilidad de los procesos más importantes para los empleados (compensación, desarrollo, etc.). Es lógico que se le involucre en un proceso de planeación y ejecución de una Unión o Adquisición.

Sin embargo, sólo en raras ocasiones la función de Recursos Humanos es involucrada en la fase de planeación de la unión o adquisición, para luego ser un jugador clave en la fase final de la ejecución y la fusión misma. Muchas empresas no logran identificar los riesgos y las oportunidades asociados con el Capital Humano por enfocarse en aspectos de producto y financieros. Una de las razones por las que en muchas ocasiones se ignora el componente Capital Humano es la complejidad de los tópicos relacionados a este componente; por ejemplo:

• La alineación de las prácticas y políticas de Recursos Humanos con los objetivos de la unión o adquisición
• El análisis y decisión de curso de acción sobre las diferencias culturales
• La evaluación y alineación de los planes de compensación y beneficios
• La evaluación, elección e implementación del modelo de servicios de Recursos Humanos
• El desarrollo de objetivos concretos de retención y los programas correspondientes
• La creación de la nueva estructura organizacional
• La integración de sistemas de ‘misión critica’ y alta visibilidad como es la nomina

Resulta obvio que esta diversidad de temas en el entorno del Capital Humano, en combinación con la agresiva calendarización de un proceso de unión o adquisición presentan un gran reto para la mas experta y bien fundada comunidad de Recursos Humanos. Añadimos a esto la complejidad que incorporan las situaciones específicas y únicas de cada empresa, país e industria.

Ahora bien, es muy importante no descuidar los graves riesgos de no atacar estos aspectos del Capital Humano en las fases iniciales de la planeación de este proceso. Algunos de los puntos de fracaso que se han visto incluyen:

• Baja retención de personal clave
• Baja productividad resultado de la incertidumbre sobre la seguridad de empleo y la lentitud de las comunicaciones
• Selección de niveles inadecuados de beneficios y compensación para un sector industrial o cultura de empresa
• Continuación de procesos de Recursos Humanos inconsistentes o incompatibles
• Falta de financiamiento para la integración de los sistemas de administración de Recursos Humanos y Nomina
• Incapacidad de producir reportes críticos de la nueva organización
• Gasto en gente, sistemas y procesos redundantes

Fuente: Luis Felipe Trigo Boix – Intermanagers – www.intermanagers.com

En los últimos meses, hemos escuchado en televisión, leído en prensa o hablado con trabajadores a los que su empresa ha reducido la plantilla y hasta congelado los salarios. Ante noticias de este calibre, la desmotivación está asegurada.

Una empresa no puede encender, por si sola, la máquina del mercado y estimularlo para que éste le produzca beneficios, pero sí que puede motivar a sus trabajadores con el fin de aunar esfuerzos y escarbar para encontrar un resquicio de luz en el mercado. Todo ello se puede hacer sin necesidad de recurrir a la vertiente económica y trabajando en un plano más general, llamado también clima laboral.

Hacer más humana y cercana la Dirección de la empresa a los trabajadores de base puede ser uno de los recursos más efectivos y de menos coste económico. Hay quién pueda considerar este hecho como pérdida de tiempo, otros pueden considerarlo como terapia psicológica que reforzará los lazos empresariales y transmitirá la idea de que todos estamos en el mismo barco.

La comunicación es la clave de un trabajo eficaz y productivo por ello debemos comunicar, y ahora más que nunca, las estrategias que va a seguir la empresa. Una sola voz debe guiar al equipo y es que debemos evitar a toda costa los rumores, ya que son los causantes de hasta un 50% de pérdida en productividad dentro de las empresas.

Permitir las buenas relaciones y analizar los sociogramas empresariales, es decir, observar las diferentes relaciones que se establecen en la empresa y promover su buen entendimiento. Una manera de promover el acuerdo entre los diferentes subgrupos es determinar cuáles son sus líderes y organizar un trabajo en equipo entre ellos. Esta acción, por simple que parezca, aportará tantos beneficios a la empresa como motivación a los trabajadores.

Éstas son algunas de las acciones sin coste alguno, que permiten a las empresas ser más eficientes en su búsqueda hacia la productividad. Un clima laboral cómodo, simple y transparente permite al trabajador dar el 200% de su capacidad productiva independientemente de la situación del mercado.

Fuente: elmundo.es

Sobre la gestión de personal, existen dos etapas clave que condicionan al resto de la organización, por un lado la contratación y por el otro el despido de algún trabajador. Estas dos etapas forman parte de la herramienta que ejecuta altas y bajas, siempre bajo las peticiones de los profesionales clave de la empresa. Alejado del punto de vista laboral, en cualquier alta o baja surgen dificultades para todos los profesionales que compartan departamento.

En el caso de una baja departamental, la comunicación interna debería ser lo más transparente posible para poder transmitir un mensaje de tranquilidad y normalidad hacia el resto de compañeros. A su vez, se debería crear una operativa para sustituir las tareas del profesional que cause baja mediante otros compañeros. Esta acción, crea malestar en la organización ya que el incremento de trabajo normalmente no está correctamente remunerado. Junto con la liquidación de contrato del profesional que causa baja, los costes generados son más organizativos que no económicos.

Por otra parte, si el objetivo de RRHH es cubrir una vacante, los costes que se derivan tienen origen en la selección del profesional, consumiendo tiempo y dinero para la consecución de un trabajador acorde con las especificaciones del puesto a cubrir. Además, la nueva contratación tiene que superar algunos obstáculos para poder desempeñar su nueva tarea a pleno rendimiento. Por ejemplo, la metodología de trabajo junto con la experiencia que requiere el puesto, ambas solamente alcanzables mediante trabajo continuo. Por último, la acogida de los futuros compañeros generará la aprobación sobre la correcta contratación.

En ambas situaciones, los costes que se generan tienen distinta índole, es decir, tienen dependencia de distintos factores, como el tipo de contrato, la experiencia adquirida, las pretensiones económicas o la relevancia del puesto. Además, como anteriormente se ha comentado, los costes de trabajo que genera son elevados, ya que distintos profesional tienen que ocupar la baja temporalmente hasta que la organización contrate a un substituto.

Fuente: Pymes y Autónomos Web

Daniel Goleman introdujo seis modelos de liderazgo en su libro Primal Leadership, desde un punto de vista de la comunicación e interacción humana. El autor explicaba los distintos estilos directivos que según su opinión, los líderes crean resonancia, atributo definido como la correcta sintonización entre las sensaciones de la gente y su positividad emocional dentro de la empresa. Bajo estas premisas, la dirección servía como vehículo para adquirir un nivel mutuo de comodidad, compartiendo objetivos a su vez.

La creación de la resonancia se puede hacer de diferentes modos, conduciendo a seis estilos directivos diferenciados. A su vez, existen directivos capaces de cambiar su estilo en frente a una situación que lo requiera.

Liderazgo Visionario
El líder tiene unas características que inspiran al resto, junto con su empatía promueve a compartir objetivos empresariales para que sean cercanos a los empleados.

Estilo de Entrenamiento
El Director anima y delega por igual, conecta a los empleados con motivación y realiza críticas constructivas siempre para mejorar el conjunto de la organización. Sabe motivar para mejorar el desempeño de sus colaboradores.

Liderazgo Afiliativo
Este tipo de estilo promueve la armonía, conectando empleados solucionando conflictos. Es capaz de solucionar problemas que no le afecten directamente, consolidando así el ambiente de sus empleados.

Liderazgo Democrático
Gran precursor del trabajo en equipo como vehículo de generador de colaboraciones. Este tipo de líder aprecia los aportes y la iniciativa, junto con el compromiso y la participación.

Liderazgo de Marca Pasos
Este tipo de líder tiene mucha iniciativa y ejerce influencia sobre sus subordinados. No destaca ni por su empatía ni por su colaboración, comparte metas muy ambiciosas y desafiantes.

Liderazgo de Comandante
Líder autoritario que reúne en sus características la supervisión minuciosa y el control elevado sobre las tareas diarias. Normalmente reñido con los profesionales de más talento, hace poco favorable la retención de éstos. Incluso contamina el humor de los empleados hasta llegar a puntos de crispación entre compañeros. Por otra parte, este tipo de estilo es muy útil para resolver una crisis grave, para efectuar un cambio de rumbo urgente.

Cada uno de ellos engloba a una gran parte de profesionales, aunque no a todos, representa una adecuada leyenda para observar el mapa de directivos en la actualidad.

Fuente: http://www.12manage.com/methods_goleman_leadership_styles; Primal Leadership, (Harvard Business School Press – 2002) D. Goleman, R. Boyatzis y Annie Mck)