Aunque aún no es muy utilizada en España, la entrevista de salida es una herramienta eficaz para conocer las impresiones de los trabajadores que dejan una organización. Constituye un instrumento que puede ser muy útil para realizar mediciones sobre políticas o aspectos mejorables de la compañía. Te damos algunas pautas para que las pongas en práctica.

Otras ventajas de la entrevista de salida son que permiten conocer los motivos del trabajador para dejar la empresa, obtener información acerca del clima laboral, enterarse de la valoración del empleado sobre la organización del trabajo o recabar sugerencias que después se utilizarán en beneficio de la compañía. Como en toda entrevista, debemos planificar cuidadosamente el desarrollo del proceso, teniendo muy en cuenta el dar un tiempo razonable al entrevistado para que se sienta cómodo y preparado.

LA PLANIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA

La entrevista de salida sirve para recopilar información y conocer el punto de vista de nuestros trabajadores, así que ha de ser el propio entrevistado el que hable la mayor parte del tiempo. Este factor implica que nunca debemos juzgar sus respuestas ya que, en este caso, es su opinión la que cuenta y no la nuestra. La confidencialidad es otro aspecto muy importante. Si no la garantizamos, se pueden producir filtraciones de información que podrían poner en peligro la objetividad de nuestro interlocutor, con su consecuente perjuicio para la organización.

Siempre será preferible realizar la entrevista de salida de forma oral y a ser posible en directo, es decir, evitando llamadas telefónicas o videoconferencias; tratándose de personas. No obstante, resulta aconsejable realizar un cuestionario por escrito para entregárselo al entrevistado antes de la reunión y que pueda prepararse las respuestas previamente: esto nos facilitará seguir un orden temático de las cuestiones favoreciendo la claridad y la concreción de la información recabada.

Aunque la entrevista debe adecuarse a cada empresa en particular, la elaboración del cuestionario debe realizarse mediante preguntas acotadas y siempre teniendo en consideración factores como el historial del empleado en la empresa, sus resultados en las evaluaciones de rendimiento o su trayectoria laboral.

Preguntas abiertas, palabras cortas y directas.

Otros aspectos relacionados con la marcha del trabajador y que deben valorarse a la hora de planificar la entrevista, son el sistema de acogida de la empresa, el sistema de gestión de personal, la relación con el supervisor, la valoración del clima laboral o el propio puesto de trabajo en sí mismo.

Las cuestiones pueden plantearse de muchos modos, así que hemos de elegir el más adecuado para nuestros objetivos: podemos optar por respuestas numéricas, palabras cortas y directas o incluso preguntas abiertas, siempre y cuando estas últimas se realicen de forma controlada.
Una vez entreguemos el formulario para ser cumplimentado, es aconsejable dar unos minutos al entrevistado para que lea las cuestiones y pregunte cualquier duda que pueda surgirle. Como citamos anteriormente, es preferible realizar la entrevista de forma directa, cara a cara con el empleado, pero si por cualquier motivo decidimos llevarla a cabo por escrito, es conveniente que al terminarla celebremos una pequeña reunión con el encuestado para matizar cada respuesta dada y facilitar así la realización del informe final. Estas dos tácticas nos ayudarán a afinar las conclusiones extraídas de las entrevistas.

“Es básico crear un clima de máxima colaboración, no poner en tela de juicio las decisiones de nadie y simplemente recabar toda la información posible sobre qué podemos hacer o qué podíamos haber hecho para así mejorar la empresa. Sobre todo es importante no dar la sensación de que vamos a opinar sobre la decisión de marcha del trabajador porque es lo más contraproducente.”
Otro aspecto importante para la realización de una entrevista de salida es un lugar adecuado donde poder realizarla. Se aconseja una oficina o despacho con buena iluminación y tranquilidad para que el entrevistado no sea interrumpido y pueda concentrarse al máximo en sus respuestas.

ACOGIDA Y RECOGIDA DE DATOS

La atmósfera juega un papel primordial en este tipo de entrevistas. Para ello, una buena manera de conseguir que nuestro interlocutor se sienta cómodo será comenzar por agradecerle su participación. Si además le felicitamos por su nuevo puesto de trabajo, evitaremos que se sienta incómodo pensando que intentamos impedir su marcha.

Otra forma de promover un buen ambiente durante la realización del cuestionario será la de recordar al empleado que todo lo que manifieste se mantendrá bajo una cláusula confidencial.

Estas entrevistas nos deberían hacer reflexionar sobre por qué cuando los empleados están dentro de la empresa no habla de cosas de las que sí tratan cuando están a punto de salir o ya han salido.

Es una verdadera lástima que no se consigan esos espacios de confianza. Si queremos un mayor compromiso de las personas, tendremos que crear un espacio donde puedan ser cada vez más ellas mismas. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los empleados en sus respectivos entornos de trabajo se enfundan una careta, se ponen un papel determinado y dejan de ser ellos mismos, lo que es un problema que puede desembocar en la falta de motivación, la frustración y consecuentemente en una baja eficiencia.

Fuente: Emprendedores.es

Un profesional polivalente que ejecute muchas tareas en poco tiempo siempre es rentable. Pero alcanzar ese nivel no es fácil. El primer paso para lograrlo consiste en reflexionar sobre cuál es nuestra misión en la empresa y qué objetivos debemos cumplir en ella.

El siguiente es analizar las tareas concretas que habremos de llevar a cabo para lograr esos objetivos y decidir cuáles nos corresponde ejecutar directamente y cuáles podemos delegar o debemos traspasar a otros departamentos pues no son de nuestra competencia, aunque por algún motivo alguien nos las ha asignado.

‘Retornar’ trabajos es uno de los puntos más delicados, pero también uno de los más importantes si realmente queremos centrarnos en el core business de nuestra actividad.

Una vez delimitada ésta, convendrá que reflexionemos sobre el tiempo que requiere cada una de las tareas que hemos de ejecutar, y si la suma supera el total de horas de nuestra jornada estudiaremos la posibilidad de reducir el tiempo asignado a cada tarea mediante un nuevo sistema de trabajo.

En ocasiones, la pérdida de tiempo está causada por hábitos obsoletos que sin embargo seguimos utilizando pues hemos fijado en nuestra mente un patrón de trabajo muy rígido. Casi siempre es posible hacer una misma labor de otra forma y obtener un buen resultado o al menos un resultado aceptable.

Pero si realmente el volumen nos supera y no es posible realizar todo el trabajo ni con la mejor de las planificaciones convendrá que nos planteemos hablar con nuestros superiores y exponerles la situación.

Planificar con criterio

La agenda es una herramienta básica a la hora de organizar la jornada laboral, la semana e incluso la previsión de tareas a medio y largo plazo. La utilizaremos para anotar el listado de tareas diario ordenándolas de forma lógica. Primero las más urgentes, aunque sean las que menos nos gustan (eso no va a hacerlas desaparecer) y luego las menos relevantes.

Ahorraremos tiempo si agrupamos las tareas por afinidad y franja horaria. Las llamadas y visitas, mejor a primera hora, cuando el personal llega a las empresas. Si no es posible agrupar las tareas debemos ir revisando la agenda periódicamente para no dejar trabajos pendientes.

A cada tarea debemos asignarle un tiempo y ceñirnos a él en la medida de lo posible, si no corremos el peligro de caer en la Ley de Parkinson, que dice: “Se tarda tanto en terminar un trabajo como tiempo se tenga para ello”. Pero hay que ser flexibles, no podemos prever cómo irá el día: si surgirán imprevistos, si recibiremos muchas llamadas, si tendremos problemas informáticos, etc.

También hay que reservar momentos para descansar y otros para pensar, algo que no siempre hacemos, abrumados por el día a día. Pensar es indispensable para evaluar el trabajo realizado, planificar el que ha de venir, crear, innovar y, en definitiva, ser más eficientes.

Al final de la jornada destinaremos unos minutos a revisar qué tareas hemos completado y cuáles no y ajustaremos la agenda del día siguiente. Aplicar toda esta estrategia requiere tiempo, pues para cambiar un hábito se necesita constancia y voluntad.

El tipo de personalidad también influye en ello. Los profesionales controladores y paternalistas son los que lo tienen peor. Los primeros siempre salen tarde pues no se fían de su equipo y lo quieren revisar todo, y los segundos porque absorben más trabajo del que pueden realizar.

Ladrones de tiempo

Los ladrones de tiempo son esa suma de imprevistos que nos resta minutos e incluso horas de trabajo efectivo. Detectarlos nos ayudará a combatirlos. Éstos son los más destacados:

• Visitas inesperadas. Si las hace una persona con la que se tiene confianza se le puede emplazar a solucionar el tema a tratar en otro momento.
• Reuniones. Hay que entrar en ellas con un orden del día y procurar ceñirse a él para evitar divagaciones que alarguen el encuentro innecesariamente. Si algunos de los temas no nos incumben podemos pedir permiso para salir de la reunión cuando se llegue a ellos.
• Papeleo y lectura. Mejor redactar sólo lo imprescindible y tener preparado un mismo texto para contestar a peticiones similares. La lectura, sólo para los documentos necesarios y haciéndola con cierta rapidez.
• Desorden. Si destinamos unos pocos minutos cada día a archivar nos evitaremos perder horas buscando un papel por la mesa. Cuesta, pero vale la pena.
• Comunicación ineficaz. Si no transmitimos mensajes claros es muy posible que los demás realicen mal el trabajo y tengan que volver a repetirlo, lo cual supone una enorme pérdida de tiempo. Debemos comunicar con claridad y comprobar que la otra persona ha comprendido lo que intentamos transmitirle. De la misma forma, hay que escuchar con atención y preguntar si algo no nos queda claro.

Escasa disciplina personal. Es uno de los peores ladrones de tiempo y uno de los más difíciles de corregir. No hay recetas mágicas. La única forma de cambiar es con voluntad.

La conciliación de la vida personal, laboral y familiar nace como un mecanismo para plantar cara a una nueva realidad social: hacer compatible el trabajo con la vida familiar, como respuesta al notable incremento de la incorporación de la mujer en el mercado laboral. De este compromiso han de tomar parte la familia, la empresa y la sociedad. Se entiende por conciliación de vida familiar y laboral la introducción de medidas:

1.- Sistema de permisos por razones familiares y de permiso parental.

2.- De atención a la infancia y a personas de edad avanzada  (dependientes). 3.-Creación de una estructura y organización del entorno laboral que facilite a los hombres y mujeres la combinación del trabajo y de las responsabilidades familiares y del hogar.

¿Quien puede conciliar?

La conciliación de la vida familiar, personal y laboral es una cuestión de hombres, mujeres, empresas e instituciones. Es una responsabilidad global de la sociedad.

A pesar de que la conciliación se ha convertido en una nueva tarea debido a la incorporación de la mujer al mercado laboral, la responsabilidad del hogar y el cuidado de los niños y personas dependientes tiene que ser compartida por los miembros de la familia.

¿Cómo? Objetivos de la conciliación

El objetivo principal de la conciliación es la compatibilización de los horarios en los ámbitos personal, laboral y familiar. Derivados de este objetivo general, se entiende que hay objetivos específicos que se han de intentar conseguir para que la conciliación sea una realidad:

• Incrementar el tiempo de libre disposición personal y familiar para favorecer una actitud educativa fuerte; garantizar un tiempo para la conversación familiar, para el ejercicio de las responsabilidades comunitarias, de tiempo personal para ocupaciones individuales, como la lectura, la expresión artística, la formación; forzar la incorporación igualitaria en las actividades domésticas y cuidado de los menores, personas con discapacitad y mayores sin discriminaciones de género; hacer posible una vida horariamente ordenada en la perspectiva de una mejora de la salud personal (horas de sueño, comidas regulares, ejercicio físico).

• Estimular la responsabilidad social de la empresa en la perspectiva de mejorar las condiciones de bienestar personal y familiar de los recursos humanos propios para conseguir una mejora de los objetivos específicos de organización: establecer mecanismos de flexibilidad horaria y posibilidad de permisos y sabáticos; organizar -de manera concertada, al estilo de las antiguas mutualidades- servicios complementarios de atención a les familias con hospitales de día o guarderías infantiles en horarios especiales (por ejemplo, trabajo en días festivos), etc.

Buenas prácticas en la empresa privada

Existen muchas modalidades de políticas empresariales que pueden adoptar las empresas para facilitar la conciliación de la vida laboral, personal y familiar a su personal.

Flexibilidad

Consistiría en introducir una cierta flexibilidad en la organización empresarial de tal forma que los propios intereses de hombres y mujeres puedan hacer compatibles, en las mejores condiciones posibles y sin penalizaciones excesivas, sus responsabilidades profesionales y familiares.

Medidas:

• Horarios flexibles
  Mediante esta práctica las personas trabajadoras asumen el control de su horario de trabajo, introduciendo variaciones en la dedicación diaria de acuerdo con las necesidades que les marque su agenda. Permiten al personal determinar libremente el momento de entrada y salida, se reducen retrasos y absentismo laboral, y así aumenta la motivación y constituye un interesante incentivo a la hora de la contratación y retención.
• Teletrabajo
  Dar discreción al personal para desarrollar su labor desde su casa. El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la telemática favorecen esta posibilidad, y permiten a las personas empleades a una mayor optimización de su tiempo.
• Semanas laborales comprimidas
  Esta práctica permite al personal trabajar más horas durante unos días a la semana a canvio de la reducción de días laborales.
  Si bien no es la mejor medida para la conciliación permite a la persona asalariada disfrutar de fines de semana más largos o períodos vacacionales extra.
  De entre las modalidades destacan la agenda 4/10 (la persona organiza su trabajo a lo largo de 4 días con una jornada laboral de 10 horas y a cambio obtiene el quinto dia libre) y la agenda 9/9 (supone trabajar durante 9 días de 10 con una dedicación de 9 horas diarias.)
• Horas por año
  Lo esencial de esta práctica es que permite elegir los días y las horas en que el personal desarrolla su trabajo, con la única exigencia de número de horas al año. El cómputo puede hacerse sobre la base de períodos más cortos (trimestral, mensual, semanal)
• Lugares de trabajo compartidos
  Consiste que dos o más personas comparten el mismo lugar de trabajo. Un ejemplo de esta medida sería ejercer funciones completas a tiempo parcial.
• Reducción de jornada
  Hasta que el niño cumpla 6 años, tanto el padre como la madre pueden optar por reducir un tercio o la mitad de la jornada con la consiguiente reducción de salario.
• Trabajo a tiempo parcial

Políticas Excepcionales

Demandas y necesidades concretas de conciliación.

• Baja maternal o paternal
  Permite permacer ausentes al padre o la madre después del naciemiento de sus hijos y hijas.
• Excedencia para atender a los hijos.
  Tiempo para la dedicación a los niños sin salario durante un tiempo determinado.
• Días libres por razones personales
• Baja para atender a personas con dependencia.
• Cuidados especiales
  Las personas que con hijos/as o personas majores a su cargo deseen, por causa justificada, cogerse un tiempo sin cobrar tienen garantizada la posición inicial a su regreso.
• Tiempo sabático
  Pensado para trabajadores y trabajadoras con cierto grado de antigüedad, les faculta a coger un período sabático de duración variable, durante el cual se les paga un porcentage de su salario. La empresa garantiza el lugar inicial después de su reincorporación.
• Vacaciones no pagadas.
  Algunos convenios colectivos incluyen la posibilidad de tomarse unas vacaciones extra de una duración variable de días anuales no remunerados.

Servicios

• Guarderías
• Ayudas económicas para gastos de cuidado de hijos/as y personas mayores.
• Servicios de información
• Beneficios extrajurídicos: planes de pensiones, seguros de vida, seguros médicos…
• Formación.
• Mentoria profesional
  Herramienta de desarrollo individual basada en la asignación de una persona con experiencia en la organización, que ayuda a colaborar a comprender temas personales organizativos o políticas que afecten a su desarrollo.
• Cheques de servicios
  Instrumento de pago alternativo, dirigido a favorecer la solvencia de la demanda disminuyendo el coste-hora al usuario del servicio, sin que esta reducción de precio recaiga sobre la empresa que oferta el servicio.

Apoyo profesional

Esta categoria trata de combatir en unos casos y prevenir en otros, las presiones y preocupaciones que con origen en el conflicto de la vida laboral y familiar afectan a la persona trabajadora.

• Programas de salud.
  Es muy importante en un ambiente laboral mantener relaciones satisfactorias con las personas, y también la ausencia de enfermedades físicas y psicológicas.
• Programas de asitencia a empleados (EAP/EEAP)
  Servicio integral de asesoramiento de mano de especialistas en psicología, medicina, derecho, etc. que les ayude a solucionar problemes asociados a diferentes cuestiones.

Fuente: LosRecursosHumanos.com

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian,  las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento

implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional.  El fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, la gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño,  los beneficios y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.

Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.

Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional, determina las relaciones dentro de la empresa. La responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.

Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.

La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.

En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.

En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.

El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.

La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .

Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.

La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.

Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.

Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

Cuando trabajas en una empresa o de forma independiente siempre habrán objetivos que alcanzar, establecerlos es una forma de encaminar las actividades de trabajo y cumplir con el proceso de planeación. Ya sea que trabajes en una empresa o de forma independiente, evaluemos el reto de trabajar por objetivos y algunas dinámicas que nos permitan alcanzar las metas propuestas.

El objetivo es hacia donde se dirigen nuestras acciones, tienen como característica ser el resultado de acciones alcanzadas en determinado periodo de tiempo. Estos son indispensables en nuestra planificación de trabajo y muchas veces existen metodología específicas para elaborarlos. El reto de trabajar por objetivos es que representa una medida/evaluación de nuestra eficacia, potencial, experiencia, profesionalismo, capacidad y conocimiento para brindar resultados tangibles.

Definir los objetivos:

Si los objetivos son para dirigir nuestras acciones, debemos considerar algunos aspectos al momento de establecer objetivos. Como primer punto no te olvides que los objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia de trabajo que se establezca. Luego, evalua los siguientes puntos para establecerlos:

• Desafiantes pero alcanzables: los objetivos deben ser estimulantes para retar la capacidad del equipo o la persona. Pueden representar un desafío alcanzable de lo contrario no se tendrán resultados coherentes.
• Medibles: al establecer un límite de tiempo para lograrlos, los objetivos deben ser medibles para evaluar si se va por el buen camino o está tomando otro rumbo.
• Flexibles: puede que los objetivos tengan un método establecido pero en la ejecución sucedan cambios o resultados inesperados, la flexibilidad en esos cambios es importante.
• Claros y específicos: desde el inicio debe dejarse claro en la planeación quién es el encargado del proyecto o las tareas que le corresponden a cada miembro del equipo.
• Evaluados: cuando se trabaja en equipo es importante evaluar cada cierto tiempo los resultados. También es importante evaluar en el caso de los independientes si se está cumpliendo con el cronograma de tiempos.
• Compensación económica: cuando se trabaja por objetivos se debe dejar claro cómo será compensado económicamente cada resultado o etapas de lo planeado.

Los retos de trabajo por objetivos:

En el caso de los independientes o freelancer el reto consiste en que muchas veces no se cuenta con un trabajo de equipo, tampoco se tiene un compañero de fórmula que te recuerde lo que debes hacer. Los retos son múltiples y estoy segura que cada uno tendrá sus teorías acerca de ellos, pero les compartiré los retos con los que me he enfrentado y los que veo con las personas que trabajo a distancia.

• Costos: es lindo trabajar de forma independiente, pero el reto al que muchos se enfrentan es determinar los costos del proyecto ¿cuánto cobro por mi trabajo? y el otro tema es cuando se determina un pago por resultados.
• Tiempos: como nos emociona la idea de tener un nuevo cliente, se suele cometer el error de hacer promesas de tiempo como en 2 días o una semana. A pesar de la emoción es importante ser realistas y no quedar mal con el cliente.
• Tanto produces, tanto ganas: quizás el reto más grande, cuando trabajas por objetivos si no trabajas no ganas dinero, así de simple y aveces por falta de disciplina o compromiso simplemente dejas de ganar lo que al inicio te habías propuesto.
• Comunicación: la mala comunicación puede ser un favor cuando trabajamos por objetivos en especial a distancia. Aveces pasa una semana o dos y cuando pides resultados el freelance te dice: “lo que sucede es que tengo algunas dudas” y eso significa que no ha avanzado nada.

Acomodarse: quizás tienes una gran oportunidad de hacer más dinero si te esfuerzas y disciplinas en cumplir más allá de los objetivos propuestos, pero ya te acomodaste a la dinámica que por más que quieres no lograr más.

En los últimos meses, hemos escuchado en televisión, leído en prensa o hablado con trabajadores a los que su empresa ha reducido la plantilla y hasta congelado los salarios. Ante noticias de este calibre, la desmotivación está asegurada.

Una empresa no puede encender, por si sola, la máquina del mercado y estimularlo para que éste le produzca beneficios, pero sí que puede motivar a sus trabajadores con el fin de aunar esfuerzos y escarbar para encontrar un resquicio de luz en el mercado. Todo ello se puede hacer sin necesidad de recurrir a la vertiente económica y trabajando en un plano más general, llamado también clima laboral.

Hacer más humana y cercana la Dirección de la empresa a los trabajadores de base puede ser uno de los recursos más efectivos y de menos coste económico. Hay quién pueda considerar este hecho como pérdida de tiempo, otros pueden considerarlo como terapia psicológica que reforzará los lazos empresariales y transmitirá la idea de que todos estamos en el mismo barco.

La comunicación es la clave de un trabajo eficaz y productivo por ello debemos comunicar, y ahora más que nunca, las estrategias que va a seguir la empresa. Una sola voz debe guiar al equipo y es que debemos evitar a toda costa los rumores, ya que son los causantes de hasta un 50% de pérdida en productividad dentro de las empresas.

Permitir las buenas relaciones y analizar los sociogramas empresariales, es decir, observar las diferentes relaciones que se establecen en la empresa y promover su buen entendimiento. Una manera de promover el acuerdo entre los diferentes subgrupos es determinar cuáles son sus líderes y organizar un trabajo en equipo entre ellos. Esta acción, por simple que parezca, aportará tantos beneficios a la empresa como motivación a los trabajadores.

Éstas son algunas de las acciones sin coste alguno, que permiten a las empresas ser más eficientes en su búsqueda hacia la productividad. Un clima laboral cómodo, simple y transparente permite al trabajador dar el 200% de su capacidad productiva independientemente de la situación del mercado.

Fuente: elmundo.es

Distintos expertos de múltiples campos, fomentan una serie de medidas para paliar el efecto negativo de la comentada crisis financiera. Todas ellas poseen una única visión y argumento para que los negocios superen esta situación temporal. Aunque muchas organizaciones se decantan por la reducción de plantilla o la reducción del precio de venta, por ejemplo, son solamente acciones orientadas al resultado a corto plazo. Esta situación puede generar una futura problemática con elementos más graves que los actuales. Por otra parte, acciones orientadas a medio o largo plazo, habitualmente generaran una dinámica positiva que reforzará a la organización. Por ejemplo, tiene mucha más coherencia negociar tres veces en un año el contrato con un proveedor que por el contrario negociar una sola vez el despido con tus trabajadores.

Erróneamente, existen empresas que prescinden de herramientas clave para la organización, como el marketing o la captación de nuevos clientes. A consecuencia de ello, se crearía un circulo viciado con consecuencias negativas muy perjudiciales para la organización. “A falta de nuevos clientes, se generan menos ingresos, a su vez se destina menos presupuesto a ello por lo que la inversión en la captación cae en picado, lo que se traduce en menos clientes nuevos…etc.”, un bucle en el que se encuentran muchas empresas.

Precisamente en estas épocas se agudizan los sentidos más relacionados con la supervivencia en las empresas. Prueba de ello son las investigaciones de nuevos nichos de mercado aún sin dueño aparente, repletos de clientes nuevos y oportunidades para hacer negocio. Estas nuevas porciones de mercado, surgidas por la inestable situación financiera, podrían generar elevados flujos en las cuentas de clientes de cualquier organización. Por otra parte, se derivan múltiples acciones de marketing en colaboración con el departamento comercial para ofrecer los productos y servicios de la empresa hacia clientes, tanto los existentes como los potenciales.

Otras técnicas para reforzar el flujo de clientes tienen relación con distintas campañas de comunicación, ya sean corporativas o con ofertas de productos/servicios. Utilizar elementos que refuercen la confianza, fomenten la fidelización o ofrezcan descuentos en forma de promociones o packs integrales, ayudaran a crear una tendencia positiva en las futuras relaciones comerciales. También se utilizan acciones de marketing directo, o de RRPP con públicos objetivos, por ejemplo. En otros casos, con acciones de comunicación interna transparente, de modo que refuercen la motivación interna y apliquen todas aquellas sinergias positivas hacia la organización.

Fuente: PuroMarketing.com

El equipo de fútbol se dispone al lanzamiento de un córner, cuando el jugador encargado de su ejecución levanta la mano derecha y realiza  una señal con el índice. Justo después del disparo, dos rematadores salen del área a la vez que entra el jugador de segunda línea, sin marcaje alguno, y remata para hacer el tanto. El locutor encargado de la retransmisión, repite enérgicamente que el equipo ha realizado una “jugada de estrategia” muy bien ideada por los entrenadores.

Se trataría de un error marketiniano ya que se correspondería más bien a una acción táctica. La estrategia de un equipo de fútbol, teóricamente y como en cualquier deporte, es ganar la competición, es el objetivo marcado al inicio de cada temporada. Obviamente, según la dimensión de los diferentes equipos, la meta final puede ser la clasificación para alguna competición europea o evitar el descenso, pero igualmente responde a la definición de estrategia: una hoja de ruta hacia una meta final deseada.

Por otra parte, la táctica correspondería a todas aquellas acciones que, en su conjunto, crearán el objetivo estratégico. En el símil futbolístico, se trataría como hemos visto, de las jugadas ensayadas, los entrenamientos, los fichajes nuevos, la gestión directiva, la explotación del estadio, etc.

Si traspasamos el símil hacia el mundo empresarial, también observamos errores en la definición de táctica y estrategia, comúnmente confundidas. Salir en la revista del sector con un anuncio es una acción táctica, que a su vez forma parte del objetivo estratégico, compuesto de un mejor posicionamiento de la compañía, por ejemplo.

En ocasiones, las empresas confunden ambos términos en algunas situaciones. Dichas pueden ser debidas a la recogida inapropiada de información, formando así una base errónea para cualquier tipo de acción, o definir un objetivo estratégico muy alejado de la realidad. El principal motivo de los errores conceptuales se deben a la planificación estática y a la poca aplicación real de la misión de la empresa. Para evitar estos frenos en la correcta definición de táctica y estrategia, los distintos departamentos de la organización forman y ejecutan todos los elementos necesarios para llegar a la situación objetivo definido anteriormente.

En el ámbito militar también son muy usados ambos conceptos. Como objetivo estratégico, se ha marcado como la conquista de un territorio concreto. Si se consigue, dicha porción de terreno proporcionará grandes beneficios para el ejército, como un enclave logístico eficaz por su situación junto con un elevado potencial en riqueza del suelo para cultivos o explotación petrolera. En su consecución, se preparan una serie de acciones tácticas, como la preparación de un equipo de asalto de élite, un estudio exhaustivo del rival y del terreno, el entrenamiento de las tropas de apoyo, etc.

Por otra parte y aunque parezca contradictorio, si una empresa relevante de un sector se declara en Suspensión de Pagos, o en el término correcto a partir de Septiembre de 2004, Concurso de Acreedores, puede ser un síntoma positivo para la economía. En primera instancia, muchos de sus acreedores, los bancos, se pondrán en alerta y a su vez todas las empresas del sector. Todos estos movimientos darwinianos fortalecen a todas las empresas bien gestionadas y debilita mortalmente a todas aquellas que no lo han sido.

Las ventajas que se derivan de esta situación son que el mercado está actuando y regulando a este tipo de empresas. Su falta de líquido para afrontar todas aquellas deudas pendientes con más de un acreedor, serán objeto de concurso para que, durante dicha etapa temporal, el acuerdo entre empresas y acreedores, mediante un ente jurídico, aumente la flexibilidad y el tiempo para afrontar sus deudas.

Por otra parte, puede ocurrir que la empresa no pueda hacer frente a dicha situación temporal y se vea irremediablemente en quiebra, procediendo a su liquidación. Los activos de la empresa pueden venderse a otros más fuertes, junto con algunas líneas de negocio con previsiones de salvación. Otra de las acciones colaterales es el desempleo de todo el personal perteneciente a la empresa quebrada, con una situación bastante dificultosa.

Aún así, una situación de suspensión de pagos demuestra que no se trata de un mercado intervenido ni estático. Por lo que el propio mercado regula a todas las empresas, manteniendo a las poderosas y hundiendo a las débiles. Éstas, tienen todas las mismas características, relacionadas con la mala financiación o gestión, incluso las que creen que ignorando el mercado se puede sobrevivir a él. La postura en el gobierno en estos casos debe ser totalmente ajena, ya que cualquier medida intervencionista sería contraproducente al ir en contra del mercado.

Para ello, se realiza un símil con una ave rapaz. En un inicio, el ave observa desde mucha distancia todo el terreno. Si dispone de gran vista se lanzará directamente sobre la zona en la que cree que habrá más presas, por el contrario, si su visión no es del todo eficiente, observará con más detenimiento. A medida que se acerca al suelo, donde habitan la mayoría de presas, aumentará la concentración visual y preparará todo su cuerpo para realizar el descenso. Una vez localizadas las presas que exactamente deseaba, la distancia hacia ellas se realiza de manera directa y constante, hasta alcanzar su preciado objetivo.

Bajo este símil, y obviamente teniendo en cuenta todos aquellos factores que pueden influir y no han sido comentados, las pymes pueden empezar a realizar un completo análisis informativo, empezando a nivel global para terminar exactamente con el nicho en el que opera la compañía.

Las Amenazas y Oportunidades del DAFO nacen de este estudio del mercado en general. La situación de la economía, los frenos legales, los indicadores sociales y de población, etc., son indicadores a tener en cuenta ya que en un mundo global, existen muchos aspectos que pueden influir en la propia organización.

Con los datos anteriores, los profesionales deberían acercarse más al análisis del sector. Las cifras de ventas de todo el sector y la evolución de las mismas también deberían ser tratadas. Finalmente, el nicho en el que la empresa opera, la información más relevante a tener en cuenta es el control de los competidores. Identificarlos resulta una complicada tarea, ya que los que realmente interesan son los que se dedican en mayor o menor medida a la misma actividad económica, comparten similitudes en el tamaño de la empresa y coinciden en las operaciones de venta. La consecución de todos los datos económicos relevantes de la competencia, mostrará indicadores como la cuota de mercado basada en el nivel de ventas del sector, por ejemplo.

Cabe añadir que cuando en el nicho de mercado aparece una multinacional, las pymes no tratan a este tipo de empresas como competidores sino como competencia, ya que por norma general, los competidores puede arrebatar clientes, pero la competencia, aunque se sitúe en el mismo sector, se dirige a otro tipo de clientes más acordes con su dimensión.

Con toda la información anterior recopilada, empieza una de las fases más importantes, el tratamiento de la misma. La homogenización de los datos obtenidos es fundamental para las comparativas, juntamente con dotar del valor correspondiente a cada campo estudiado.

Aumentar de valor la toma de decisiones tendrá como consecuencia una correcta dirección en las futuras acciones de la compañía. Todos los datos conseguidos serán claves para empezar a trabajar las debilidades de la empresa, juntamente con la maximización de las fortalezas. La información es poder, y junto con ello, las futuras estrategias derivadas de una acertada toma de decisiones.