La conciliación de la vida personal, laboral y familiar nace como un mecanismo para plantar cara a una nueva realidad social: hacer compatible el trabajo con la vida familiar, como respuesta al notable incremento de la incorporación de la mujer en el mercado laboral. De este compromiso han de tomar parte la familia, la empresa y la sociedad. Se entiende por conciliación de vida familiar y laboral la introducción de medidas:

1.- Sistema de permisos por razones familiares y de permiso parental.

2.- De atención a la infancia y a personas de edad avanzada  (dependientes). 3.-Creación de una estructura y organización del entorno laboral que facilite a los hombres y mujeres la combinación del trabajo y de las responsabilidades familiares y del hogar.

¿Quien puede conciliar?

La conciliación de la vida familiar, personal y laboral es una cuestión de hombres, mujeres, empresas e instituciones. Es una responsabilidad global de la sociedad.

A pesar de que la conciliación se ha convertido en una nueva tarea debido a la incorporación de la mujer al mercado laboral, la responsabilidad del hogar y el cuidado de los niños y personas dependientes tiene que ser compartida por los miembros de la familia.

¿Cómo? Objetivos de la conciliación

El objetivo principal de la conciliación es la compatibilización de los horarios en los ámbitos personal, laboral y familiar. Derivados de este objetivo general, se entiende que hay objetivos específicos que se han de intentar conseguir para que la conciliación sea una realidad:

• Incrementar el tiempo de libre disposición personal y familiar para favorecer una actitud educativa fuerte; garantizar un tiempo para la conversación familiar, para el ejercicio de las responsabilidades comunitarias, de tiempo personal para ocupaciones individuales, como la lectura, la expresión artística, la formación; forzar la incorporación igualitaria en las actividades domésticas y cuidado de los menores, personas con discapacitad y mayores sin discriminaciones de género; hacer posible una vida horariamente ordenada en la perspectiva de una mejora de la salud personal (horas de sueño, comidas regulares, ejercicio físico).

• Estimular la responsabilidad social de la empresa en la perspectiva de mejorar las condiciones de bienestar personal y familiar de los recursos humanos propios para conseguir una mejora de los objetivos específicos de organización: establecer mecanismos de flexibilidad horaria y posibilidad de permisos y sabáticos; organizar -de manera concertada, al estilo de las antiguas mutualidades- servicios complementarios de atención a les familias con hospitales de día o guarderías infantiles en horarios especiales (por ejemplo, trabajo en días festivos), etc.

Buenas prácticas en la empresa privada

Existen muchas modalidades de políticas empresariales que pueden adoptar las empresas para facilitar la conciliación de la vida laboral, personal y familiar a su personal.

Flexibilidad

Consistiría en introducir una cierta flexibilidad en la organización empresarial de tal forma que los propios intereses de hombres y mujeres puedan hacer compatibles, en las mejores condiciones posibles y sin penalizaciones excesivas, sus responsabilidades profesionales y familiares.

Medidas:

• Horarios flexibles
  Mediante esta práctica las personas trabajadoras asumen el control de su horario de trabajo, introduciendo variaciones en la dedicación diaria de acuerdo con las necesidades que les marque su agenda. Permiten al personal determinar libremente el momento de entrada y salida, se reducen retrasos y absentismo laboral, y así aumenta la motivación y constituye un interesante incentivo a la hora de la contratación y retención.
• Teletrabajo
  Dar discreción al personal para desarrollar su labor desde su casa. El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la telemática favorecen esta posibilidad, y permiten a las personas empleades a una mayor optimización de su tiempo.
• Semanas laborales comprimidas
  Esta práctica permite al personal trabajar más horas durante unos días a la semana a canvio de la reducción de días laborales.
  Si bien no es la mejor medida para la conciliación permite a la persona asalariada disfrutar de fines de semana más largos o períodos vacacionales extra.
  De entre las modalidades destacan la agenda 4/10 (la persona organiza su trabajo a lo largo de 4 días con una jornada laboral de 10 horas y a cambio obtiene el quinto dia libre) y la agenda 9/9 (supone trabajar durante 9 días de 10 con una dedicación de 9 horas diarias.)
• Horas por año
  Lo esencial de esta práctica es que permite elegir los días y las horas en que el personal desarrolla su trabajo, con la única exigencia de número de horas al año. El cómputo puede hacerse sobre la base de períodos más cortos (trimestral, mensual, semanal)
• Lugares de trabajo compartidos
  Consiste que dos o más personas comparten el mismo lugar de trabajo. Un ejemplo de esta medida sería ejercer funciones completas a tiempo parcial.
• Reducción de jornada
  Hasta que el niño cumpla 6 años, tanto el padre como la madre pueden optar por reducir un tercio o la mitad de la jornada con la consiguiente reducción de salario.
• Trabajo a tiempo parcial

Políticas Excepcionales

Demandas y necesidades concretas de conciliación.

• Baja maternal o paternal
  Permite permacer ausentes al padre o la madre después del naciemiento de sus hijos y hijas.
• Excedencia para atender a los hijos.
  Tiempo para la dedicación a los niños sin salario durante un tiempo determinado.
• Días libres por razones personales
• Baja para atender a personas con dependencia.
• Cuidados especiales
  Las personas que con hijos/as o personas majores a su cargo deseen, por causa justificada, cogerse un tiempo sin cobrar tienen garantizada la posición inicial a su regreso.
• Tiempo sabático
  Pensado para trabajadores y trabajadoras con cierto grado de antigüedad, les faculta a coger un período sabático de duración variable, durante el cual se les paga un porcentage de su salario. La empresa garantiza el lugar inicial después de su reincorporación.
• Vacaciones no pagadas.
  Algunos convenios colectivos incluyen la posibilidad de tomarse unas vacaciones extra de una duración variable de días anuales no remunerados.

Servicios

• Guarderías
• Ayudas económicas para gastos de cuidado de hijos/as y personas mayores.
• Servicios de información
• Beneficios extrajurídicos: planes de pensiones, seguros de vida, seguros médicos…
• Formación.
• Mentoria profesional
  Herramienta de desarrollo individual basada en la asignación de una persona con experiencia en la organización, que ayuda a colaborar a comprender temas personales organizativos o políticas que afecten a su desarrollo.
• Cheques de servicios
  Instrumento de pago alternativo, dirigido a favorecer la solvencia de la demanda disminuyendo el coste-hora al usuario del servicio, sin que esta reducción de precio recaiga sobre la empresa que oferta el servicio.

Apoyo profesional

Esta categoria trata de combatir en unos casos y prevenir en otros, las presiones y preocupaciones que con origen en el conflicto de la vida laboral y familiar afectan a la persona trabajadora.

• Programas de salud.
  Es muy importante en un ambiente laboral mantener relaciones satisfactorias con las personas, y también la ausencia de enfermedades físicas y psicológicas.
• Programas de asitencia a empleados (EAP/EEAP)
  Servicio integral de asesoramiento de mano de especialistas en psicología, medicina, derecho, etc. que les ayude a solucionar problemes asociados a diferentes cuestiones.

Fuente: LosRecursosHumanos.com

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian,  las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento

implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional.  El fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, la gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño,  los beneficios y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.

Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.

Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional, determina las relaciones dentro de la empresa. La responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.

Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.

La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.

En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.

En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.

El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.

La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .

Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.

La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.

Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.

Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

Cuando trabajas en una empresa o de forma independiente siempre habrán objetivos que alcanzar, establecerlos es una forma de encaminar las actividades de trabajo y cumplir con el proceso de planeación. Ya sea que trabajes en una empresa o de forma independiente, evaluemos el reto de trabajar por objetivos y algunas dinámicas que nos permitan alcanzar las metas propuestas.

El objetivo es hacia donde se dirigen nuestras acciones, tienen como característica ser el resultado de acciones alcanzadas en determinado periodo de tiempo. Estos son indispensables en nuestra planificación de trabajo y muchas veces existen metodología específicas para elaborarlos. El reto de trabajar por objetivos es que representa una medida/evaluación de nuestra eficacia, potencial, experiencia, profesionalismo, capacidad y conocimiento para brindar resultados tangibles.

Definir los objetivos:

Si los objetivos son para dirigir nuestras acciones, debemos considerar algunos aspectos al momento de establecer objetivos. Como primer punto no te olvides que los objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia de trabajo que se establezca. Luego, evalua los siguientes puntos para establecerlos:

• Desafiantes pero alcanzables: los objetivos deben ser estimulantes para retar la capacidad del equipo o la persona. Pueden representar un desafío alcanzable de lo contrario no se tendrán resultados coherentes.
• Medibles: al establecer un límite de tiempo para lograrlos, los objetivos deben ser medibles para evaluar si se va por el buen camino o está tomando otro rumbo.
• Flexibles: puede que los objetivos tengan un método establecido pero en la ejecución sucedan cambios o resultados inesperados, la flexibilidad en esos cambios es importante.
• Claros y específicos: desde el inicio debe dejarse claro en la planeación quién es el encargado del proyecto o las tareas que le corresponden a cada miembro del equipo.
• Evaluados: cuando se trabaja en equipo es importante evaluar cada cierto tiempo los resultados. También es importante evaluar en el caso de los independientes si se está cumpliendo con el cronograma de tiempos.
• Compensación económica: cuando se trabaja por objetivos se debe dejar claro cómo será compensado económicamente cada resultado o etapas de lo planeado.

Los retos de trabajo por objetivos:

En el caso de los independientes o freelancer el reto consiste en que muchas veces no se cuenta con un trabajo de equipo, tampoco se tiene un compañero de fórmula que te recuerde lo que debes hacer. Los retos son múltiples y estoy segura que cada uno tendrá sus teorías acerca de ellos, pero les compartiré los retos con los que me he enfrentado y los que veo con las personas que trabajo a distancia.

• Costos: es lindo trabajar de forma independiente, pero el reto al que muchos se enfrentan es determinar los costos del proyecto ¿cuánto cobro por mi trabajo? y el otro tema es cuando se determina un pago por resultados.
• Tiempos: como nos emociona la idea de tener un nuevo cliente, se suele cometer el error de hacer promesas de tiempo como en 2 días o una semana. A pesar de la emoción es importante ser realistas y no quedar mal con el cliente.
• Tanto produces, tanto ganas: quizás el reto más grande, cuando trabajas por objetivos si no trabajas no ganas dinero, así de simple y aveces por falta de disciplina o compromiso simplemente dejas de ganar lo que al inicio te habías propuesto.
• Comunicación: la mala comunicación puede ser un favor cuando trabajamos por objetivos en especial a distancia. Aveces pasa una semana o dos y cuando pides resultados el freelance te dice: “lo que sucede es que tengo algunas dudas” y eso significa que no ha avanzado nada.

Acomodarse: quizás tienes una gran oportunidad de hacer más dinero si te esfuerzas y disciplinas en cumplir más allá de los objetivos propuestos, pero ya te acomodaste a la dinámica que por más que quieres no lograr más.

En los últimos meses, hemos escuchado en televisión, leído en prensa o hablado con trabajadores a los que su empresa ha reducido la plantilla y hasta congelado los salarios. Ante noticias de este calibre, la desmotivación está asegurada.

Una empresa no puede encender, por si sola, la máquina del mercado y estimularlo para que éste le produzca beneficios, pero sí que puede motivar a sus trabajadores con el fin de aunar esfuerzos y escarbar para encontrar un resquicio de luz en el mercado. Todo ello se puede hacer sin necesidad de recurrir a la vertiente económica y trabajando en un plano más general, llamado también clima laboral.

Hacer más humana y cercana la Dirección de la empresa a los trabajadores de base puede ser uno de los recursos más efectivos y de menos coste económico. Hay quién pueda considerar este hecho como pérdida de tiempo, otros pueden considerarlo como terapia psicológica que reforzará los lazos empresariales y transmitirá la idea de que todos estamos en el mismo barco.

La comunicación es la clave de un trabajo eficaz y productivo por ello debemos comunicar, y ahora más que nunca, las estrategias que va a seguir la empresa. Una sola voz debe guiar al equipo y es que debemos evitar a toda costa los rumores, ya que son los causantes de hasta un 50% de pérdida en productividad dentro de las empresas.

Permitir las buenas relaciones y analizar los sociogramas empresariales, es decir, observar las diferentes relaciones que se establecen en la empresa y promover su buen entendimiento. Una manera de promover el acuerdo entre los diferentes subgrupos es determinar cuáles son sus líderes y organizar un trabajo en equipo entre ellos. Esta acción, por simple que parezca, aportará tantos beneficios a la empresa como motivación a los trabajadores.

Éstas son algunas de las acciones sin coste alguno, que permiten a las empresas ser más eficientes en su búsqueda hacia la productividad. Un clima laboral cómodo, simple y transparente permite al trabajador dar el 200% de su capacidad productiva independientemente de la situación del mercado.

Fuente: elmundo.es

Distintos expertos de múltiples campos, fomentan una serie de medidas para paliar el efecto negativo de la comentada crisis financiera. Todas ellas poseen una única visión y argumento para que los negocios superen esta situación temporal. Aunque muchas organizaciones se decantan por la reducción de plantilla o la reducción del precio de venta, por ejemplo, son solamente acciones orientadas al resultado a corto plazo. Esta situación puede generar una futura problemática con elementos más graves que los actuales. Por otra parte, acciones orientadas a medio o largo plazo, habitualmente generaran una dinámica positiva que reforzará a la organización. Por ejemplo, tiene mucha más coherencia negociar tres veces en un año el contrato con un proveedor que por el contrario negociar una sola vez el despido con tus trabajadores.

Erróneamente, existen empresas que prescinden de herramientas clave para la organización, como el marketing o la captación de nuevos clientes. A consecuencia de ello, se crearía un circulo viciado con consecuencias negativas muy perjudiciales para la organización. “A falta de nuevos clientes, se generan menos ingresos, a su vez se destina menos presupuesto a ello por lo que la inversión en la captación cae en picado, lo que se traduce en menos clientes nuevos…etc.”, un bucle en el que se encuentran muchas empresas.

Precisamente en estas épocas se agudizan los sentidos más relacionados con la supervivencia en las empresas. Prueba de ello son las investigaciones de nuevos nichos de mercado aún sin dueño aparente, repletos de clientes nuevos y oportunidades para hacer negocio. Estas nuevas porciones de mercado, surgidas por la inestable situación financiera, podrían generar elevados flujos en las cuentas de clientes de cualquier organización. Por otra parte, se derivan múltiples acciones de marketing en colaboración con el departamento comercial para ofrecer los productos y servicios de la empresa hacia clientes, tanto los existentes como los potenciales.

Otras técnicas para reforzar el flujo de clientes tienen relación con distintas campañas de comunicación, ya sean corporativas o con ofertas de productos/servicios. Utilizar elementos que refuercen la confianza, fomenten la fidelización o ofrezcan descuentos en forma de promociones o packs integrales, ayudaran a crear una tendencia positiva en las futuras relaciones comerciales. También se utilizan acciones de marketing directo, o de RRPP con públicos objetivos, por ejemplo. En otros casos, con acciones de comunicación interna transparente, de modo que refuercen la motivación interna y apliquen todas aquellas sinergias positivas hacia la organización.

Fuente: PuroMarketing.com

El equipo de fútbol se dispone al lanzamiento de un córner, cuando el jugador encargado de su ejecución levanta la mano derecha y realiza  una señal con el índice. Justo después del disparo, dos rematadores salen del área a la vez que entra el jugador de segunda línea, sin marcaje alguno, y remata para hacer el tanto. El locutor encargado de la retransmisión, repite enérgicamente que el equipo ha realizado una “jugada de estrategia” muy bien ideada por los entrenadores.

Se trataría de un error marketiniano ya que se correspondería más bien a una acción táctica. La estrategia de un equipo de fútbol, teóricamente y como en cualquier deporte, es ganar la competición, es el objetivo marcado al inicio de cada temporada. Obviamente, según la dimensión de los diferentes equipos, la meta final puede ser la clasificación para alguna competición europea o evitar el descenso, pero igualmente responde a la definición de estrategia: una hoja de ruta hacia una meta final deseada.

Por otra parte, la táctica correspondería a todas aquellas acciones que, en su conjunto, crearán el objetivo estratégico. En el símil futbolístico, se trataría como hemos visto, de las jugadas ensayadas, los entrenamientos, los fichajes nuevos, la gestión directiva, la explotación del estadio, etc.

Si traspasamos el símil hacia el mundo empresarial, también observamos errores en la definición de táctica y estrategia, comúnmente confundidas. Salir en la revista del sector con un anuncio es una acción táctica, que a su vez forma parte del objetivo estratégico, compuesto de un mejor posicionamiento de la compañía, por ejemplo.

En ocasiones, las empresas confunden ambos términos en algunas situaciones. Dichas pueden ser debidas a la recogida inapropiada de información, formando así una base errónea para cualquier tipo de acción, o definir un objetivo estratégico muy alejado de la realidad. El principal motivo de los errores conceptuales se deben a la planificación estática y a la poca aplicación real de la misión de la empresa. Para evitar estos frenos en la correcta definición de táctica y estrategia, los distintos departamentos de la organización forman y ejecutan todos los elementos necesarios para llegar a la situación objetivo definido anteriormente.

En el ámbito militar también son muy usados ambos conceptos. Como objetivo estratégico, se ha marcado como la conquista de un territorio concreto. Si se consigue, dicha porción de terreno proporcionará grandes beneficios para el ejército, como un enclave logístico eficaz por su situación junto con un elevado potencial en riqueza del suelo para cultivos o explotación petrolera. En su consecución, se preparan una serie de acciones tácticas, como la preparación de un equipo de asalto de élite, un estudio exhaustivo del rival y del terreno, el entrenamiento de las tropas de apoyo, etc.

Por otra parte y aunque parezca contradictorio, si una empresa relevante de un sector se declara en Suspensión de Pagos, o en el término correcto a partir de Septiembre de 2004, Concurso de Acreedores, puede ser un síntoma positivo para la economía. En primera instancia, muchos de sus acreedores, los bancos, se pondrán en alerta y a su vez todas las empresas del sector. Todos estos movimientos darwinianos fortalecen a todas las empresas bien gestionadas y debilita mortalmente a todas aquellas que no lo han sido.

Las ventajas que se derivan de esta situación son que el mercado está actuando y regulando a este tipo de empresas. Su falta de líquido para afrontar todas aquellas deudas pendientes con más de un acreedor, serán objeto de concurso para que, durante dicha etapa temporal, el acuerdo entre empresas y acreedores, mediante un ente jurídico, aumente la flexibilidad y el tiempo para afrontar sus deudas.

Por otra parte, puede ocurrir que la empresa no pueda hacer frente a dicha situación temporal y se vea irremediablemente en quiebra, procediendo a su liquidación. Los activos de la empresa pueden venderse a otros más fuertes, junto con algunas líneas de negocio con previsiones de salvación. Otra de las acciones colaterales es el desempleo de todo el personal perteneciente a la empresa quebrada, con una situación bastante dificultosa.

Aún así, una situación de suspensión de pagos demuestra que no se trata de un mercado intervenido ni estático. Por lo que el propio mercado regula a todas las empresas, manteniendo a las poderosas y hundiendo a las débiles. Éstas, tienen todas las mismas características, relacionadas con la mala financiación o gestión, incluso las que creen que ignorando el mercado se puede sobrevivir a él. La postura en el gobierno en estos casos debe ser totalmente ajena, ya que cualquier medida intervencionista sería contraproducente al ir en contra del mercado.

Para ello, se realiza un símil con una ave rapaz. En un inicio, el ave observa desde mucha distancia todo el terreno. Si dispone de gran vista se lanzará directamente sobre la zona en la que cree que habrá más presas, por el contrario, si su visión no es del todo eficiente, observará con más detenimiento. A medida que se acerca al suelo, donde habitan la mayoría de presas, aumentará la concentración visual y preparará todo su cuerpo para realizar el descenso. Una vez localizadas las presas que exactamente deseaba, la distancia hacia ellas se realiza de manera directa y constante, hasta alcanzar su preciado objetivo.

Bajo este símil, y obviamente teniendo en cuenta todos aquellos factores que pueden influir y no han sido comentados, las pymes pueden empezar a realizar un completo análisis informativo, empezando a nivel global para terminar exactamente con el nicho en el que opera la compañía.

Las Amenazas y Oportunidades del DAFO nacen de este estudio del mercado en general. La situación de la economía, los frenos legales, los indicadores sociales y de población, etc., son indicadores a tener en cuenta ya que en un mundo global, existen muchos aspectos que pueden influir en la propia organización.

Con los datos anteriores, los profesionales deberían acercarse más al análisis del sector. Las cifras de ventas de todo el sector y la evolución de las mismas también deberían ser tratadas. Finalmente, el nicho en el que la empresa opera, la información más relevante a tener en cuenta es el control de los competidores. Identificarlos resulta una complicada tarea, ya que los que realmente interesan son los que se dedican en mayor o menor medida a la misma actividad económica, comparten similitudes en el tamaño de la empresa y coinciden en las operaciones de venta. La consecución de todos los datos económicos relevantes de la competencia, mostrará indicadores como la cuota de mercado basada en el nivel de ventas del sector, por ejemplo.

Cabe añadir que cuando en el nicho de mercado aparece una multinacional, las pymes no tratan a este tipo de empresas como competidores sino como competencia, ya que por norma general, los competidores puede arrebatar clientes, pero la competencia, aunque se sitúe en el mismo sector, se dirige a otro tipo de clientes más acordes con su dimensión.

Con toda la información anterior recopilada, empieza una de las fases más importantes, el tratamiento de la misma. La homogenización de los datos obtenidos es fundamental para las comparativas, juntamente con dotar del valor correspondiente a cada campo estudiado.

Aumentar de valor la toma de decisiones tendrá como consecuencia una correcta dirección en las futuras acciones de la compañía. Todos los datos conseguidos serán claves para empezar a trabajar las debilidades de la empresa, juntamente con la maximización de las fortalezas. La información es poder, y junto con ello, las futuras estrategias derivadas de una acertada toma de decisiones.

Las mejores preguntas abiertas hacen que la prospección comercial muestre las perspectivas, los temores y esperanzas del cliente. Es importante también conocer previamente algunos datos relevantes de nuestro cliente, ya sea potencial o existente. Éstos, son los que nos marcaran una guía de actuación para proseguir un exitoso camino hacia la venta, ya que si previamente el comercial no conoce unos mínimos sobre el cliente, difícilmente saldrá airoso de cualquier visita. Podría realizar una venta importante, pero si desconoce el valor para el cliente de aspectos como sus previsiones, su fortaleza financiera o sus plazos de fabricación, por ejemplo, la satisfacción de éste puede ser negativa.

Según Glenn D. Porter, la mejor estrategia comercial reside en hacer hablar al cliente de un modo inteligente. Se trataría de preguntarle qué haría por su negocio si tuviese una varita mágica. A partir de ese instante, el cliente puede abrir su mente y exponer de un modo realista todos los deseos que tiene para mejorar su empresa. El profesional de ventas adquiere la información relevante para plantear su táctica comercial, apuntando cualquier comentario relevante que ayude en su tarea para cerrar la venta.

La posible problemática existe cuando la relación del cliente y el profesional de ventas se deteriora. Principalmente es causa del éxito, ya que si anteriormente se realizaron los pasos recomendados de Porter, inevitablemente se llega a un punto que se deja de escuchar al cliente. Las causas más comunes para este deterioro corresponden a una repetición de métodos. A partir de ahí, se transforma la relación comercial hacia la simple memorización de ofertas, información sobre nuevos productos, descuentos por volúmenes, etc, dejando de escuchar al cliente. Aunque parezca un ciclo económico, con etapas alcistas y de depresión, cometer un error ante un cliente puede ser el inicio del fin de la relación comercial, ya que su recuperación comportará unos costes demasiado elevados. Resulta mucho más eficiente escuchar que no ofrecer.

Fuente: Glenn D. Porter, Abril 2008, “Suth Up And Open Your Ears”, www.forbes.com

La definición de este concepto es atribuida a la finales de los años 80 por un lobby italiano que luchaba en contra de los establecimientos denominados fast food. Activistas ante un imperio hicieron de sus quejas el modo de vida de un elevado grupo de personas que necesitaban un freno o desaceleración en sus ajetreadas y estresadas vidas laborales y sociales. Gracias a este movimiento, algunas empresas observaron el cambio de actitud creando así el concepto del Slow Marketing, nueva categoría que cambiaba las reglas tradicionales en los puntos de venta. Éstos defendían aspectos como la tranquilidad en el punto de venta, los servicios añadidos que podían ofrecer, y el trato sin presión hacia el cliente.

Los establecimientos se pueden convertir en lugares en los que no sólo se efectúa una compra-venta, sino que invitan a la interacción con sus elementos. Un cliente puede disfrutar de distintas actividades de ocio mientras decide una transacción comercial, siendo los servicios añadidos puntos de aumento de valor en sus decisiones de compra. Estos aspectos pueden crear a medio/largo plazo la fidelización que tantas compañías buscan en sus consumidores. Bajo esta tendencia, no interesa un flujo de clientes rápido y constante, sino aumentar la satisfacción y promover la promoción boca a boca.

Un claro ejemplo se encuentran en las grandes librerías, en las que anteriormente la acción de coger un libro y empezarlo a leer se consideraba una falta de respeto, en la actualidad existen grandes estancias con iluminación y sillones para poder empezar a disfrutar del producto. Incluso grandes corporaciones han evolucionado ofreciendo ocio mientras los clientes deciden sus compras, haciendo de los valores añadidos un determinante fundamental para la decisión de compra. En estos casos, las pequeñas diferencias en el precio, las marcas o las distancias entre establecimientos parecen que son menos representativas si la acción de compra esta respaldada con otros servicios.

Fuente: Club de Marketing de Barcelona; www.99porciento.com