Fuente: Equipos y Talento

Las reuniones son una parte inevitable de la cultura corporativa. Una reciente encuesta realizada por la firma Robert Half confirmaba que para un 28% de las reuniones son totalmente innecesarias o improductivas. La verdad es que si las reuniones se hacen bien pueden ser un gran lugar para generar nuevas ideas y pensamientos. Algunas personas, sin embargo, no saben la manera correcta de participar en las reuniones y, en consecuencia, pueden hacer descarrilar todo el proceso.
Forbes elabora una lista de la tipología de personas que no permiten que las reuniones sean fructíferas. Éstos son los cuatro tipos de comunicadores, que según el articulista `ojalá no existieran en las reuniones´:

- El silencioso: Esta persona se sienta a la mesa, pero puede también ser invisible, porque no dice ni pío durante toda la reunión. De hecho, es tan silencioso que otras personas en la sala, o bien no se dan cuenta de su presencia o realmente creen que no tiene la capacidad de hablar. A menudo, se queda tranquilo porque tiene miedo a decir algo estúpido o malo, y considera que es mejor no decir nada en absoluto.

- El acaparador: No se calla en las reuniones y rara vez permite que alguien más aporte una sola palabra. Quiere que sus ideas sean tan escuchadas que convierte en ajeno lo que otras personas deseen. Si bien es recomendable tener voz y voto, una reunión es una actividad de grupo y ninguna persona debe monopolizar la palabra, incluso si es el líder de la reunión. Tan importante como sus comentarios es escuchar a los de los demás a su alrededor.

- El fan de las reuniones: Son aquellas personas que generan y preparan reuniones sin parar, aunque no tengan nada que decir ni aportar en ella, sólo por el hecho de estar reunidos. Es una pérdida de tiempo para todos sus compañeros.

- El mulyitasking: Esta persona definitivamente no puede centrar su atención en una sola cosa a la vez. Si entra en una reunión, no podrá desconectar de su móvil o de hablar con sus compañeros, incluso de leer algo mientras los demás hablan, etc. En primer lugar, es de mala educación. En segundo lugar, no podrá aportar nada interesante si no sigue el hilo de la discusión.

En el péndulo de las economías mundiales, de impresionantes crecimientos a desesperadas crisis, podemos distinguir una constante en la práctica, cada vez más común, de Fusiones y Adquisiciones. Un proceso con el cual las compañías buscan y crean ventajas competitivas mediante la adquisición y/o unión de otras empresas del mismo giro, giros similares, o giros complementarios.

En términos generales, cuando una empresa acude a esta practica lo que esta buscando es:

• Lograr una mayor penetración en el mercado
• Enlazar procesos de negocio diferentes pero relacionados
• Mejorar la estabilidad económica
• Tener economías de escala
• Fondear el crecimiento del negocio
• Tener una versión de la empresa original pero más grande.

Todo esto suena muy bien, pero en la vida real una Unión o Adquisición exitosa puede ser muy complicada, incluso para los más expertos directivos. Y se ha visto que la adquisición del Capital Humano, en el entorno en que vivimos, es la principal o una de las principales razones para la unión o adquisición. Este entorno al que nos referimos es uno en donde cada vez mas, es el conocimiento, preparación y experiencia de la gente – el Capital Humano – los diferenciadores claves en el éxito de las empresas.

Sobre la base de esto, la contratación y retención de los mejores elementos son vitales, así como la función de Recursos Humanos y los sistemas relacionados a esta función.

Una de las principales causas por las que las Uniones y Adquisiciones no dan los resultados esperados, que por cierto ocurre en mas de la mitad de los casos, es el lento e inadecuado proceso de integración de las empresas en cuestión. Esta causa está conformada por tres elementos que se pueden distinguir fácilmente: gente, sistemas y procesos.

Como la función de Recursos Humanos tiene como ‘negocio’ la administración del Capital Humano, utiliza un sistema con el cual entran en contacto todos los empleados y
tiene la responsabilidad de los procesos más importantes para los empleados (compensación, desarrollo, etc.). Es lógico que se le involucre en un proceso de planeación y ejecución de una Unión o Adquisición.

Sin embargo, sólo en raras ocasiones la función de Recursos Humanos es involucrada en la fase de planeación de la unión o adquisición, para luego ser un jugador clave en la fase final de la ejecución y la fusión misma. Muchas empresas no logran identificar los riesgos y las oportunidades asociados con el Capital Humano por enfocarse en aspectos de producto y financieros. Una de las razones por las que en muchas ocasiones se ignora el componente Capital Humano es la complejidad de los tópicos relacionados a este componente; por ejemplo:

• La alineación de las prácticas y políticas de Recursos Humanos con los objetivos de la unión o adquisición
• El análisis y decisión de curso de acción sobre las diferencias culturales
• La evaluación y alineación de los planes de compensación y beneficios
• La evaluación, elección e implementación del modelo de servicios de Recursos Humanos
• El desarrollo de objetivos concretos de retención y los programas correspondientes
• La creación de la nueva estructura organizacional
• La integración de sistemas de ‘misión critica’ y alta visibilidad como es la nomina

Resulta obvio que esta diversidad de temas en el entorno del Capital Humano, en combinación con la agresiva calendarización de un proceso de unión o adquisición presentan un gran reto para la mas experta y bien fundada comunidad de Recursos Humanos. Añadimos a esto la complejidad que incorporan las situaciones específicas y únicas de cada empresa, país e industria.

Ahora bien, es muy importante no descuidar los graves riesgos de no atacar estos aspectos del Capital Humano en las fases iniciales de la planeación de este proceso. Algunos de los puntos de fracaso que se han visto incluyen:

• Baja retención de personal clave
• Baja productividad resultado de la incertidumbre sobre la seguridad de empleo y la lentitud de las comunicaciones
• Selección de niveles inadecuados de beneficios y compensación para un sector industrial o cultura de empresa
• Continuación de procesos de Recursos Humanos inconsistentes o incompatibles
• Falta de financiamiento para la integración de los sistemas de administración de Recursos Humanos y Nomina
• Incapacidad de producir reportes críticos de la nueva organización
• Gasto en gente, sistemas y procesos redundantes

Fuente: Luis Felipe Trigo Boix – Intermanagers – www.intermanagers.com

Un líder nace y se hace, porque su función le exige una personalidad con un temperamento básico carismático, apasionado y extrovertido, capacidad de empatía y un magnetismo suficiente como para influir y generar entusiasmo en sus seguidores o subalternos, pero también necesita tener educación y valores éticos.

El mejor líder es el que ha llegado a liderar después de haber transitado el camino de la humildad.

Ser un buen líder exige ante todo ser dueño de si mismo, porque es la única forma de poder guiar a los demás por la senda de la libertad.

Las herramientas indispensables para ejercer el liderazgo en forma eficaz son los principios y valores que se respetan.

Las personas seguras de si mismas, que tienen convicciones firmes y capaces de comprometerse con un ideal pueden ser líderes.

Un líder se puede bloquear si su ánimo depende de sus estados emocionales, si tiene tendencia a personalizar las cosas y si tiene dificultades de comunicación; porque si se deja llevar por sus emociones pierde la objetividad, no puede reflexionar y reacciona impulsivamente atacando; se vuelve intolerante, arrogante y desdeña cualquier iniciativa que no sea la suya, bloqueando a aquellos subordinados que quieren ser creativos.

Cuando el líder personaliza las situaciones, cada conflicto o problema se torna un desafío personal y se pone a la defensiva, creando un ambiente propicio a las discusiones estériles.

La falta de comunicación expresa ambigüedad y poca convicción en las propias ideas, que puede interpretarse como una actitud de inseguridad o un intento de estar evitando enfrentar su responsabilidad y problemas.

Un líder tiene que haber aprendido a obedecer para poder dar órdenes a sus subalternos; haber experimentado la frustración de no ser reconocido para no hacer lo mismo como líder; tener un espíritu de colaboración más que de autoridad sin perder el rol que ejerce; ser comprensivo, amable y tener actitud de servicio.

Los líderes se eligen por su espíritu de iniciativa, por su creatividad, por su seguridad en si mismo, por su estabilidad emocional, por su capacidad para relacionarse y para tomar decisiones.

El líder de una empresa debe compartir la filosofía de la empresa para la que trabaja para poder desempeñar un papel personalizado, sin alienarse en su rol y atreviéndose a ser la persona que es y no solo el personaje.

El que se enajena en el rol no puede ser creativo ni crecer, tiende a aceptar las directivas de sus superiores y no asume responsabilidades propias, convirtiéndose en un títere del poder que representa.

El mejor liderazgo es por participación, cuando se alienta a que cada uno puede desplegar el rol que mejor juega trabajando en equipo.

El líder debe saber distinguir la personalidad de sus colaboradores y aprovechar sus aptitudes específicas para que puedan aportar a la organización lo mejor de si mismos.

El liderazgo es un rol que debe ejercerse con ecuanimidad, conocimiento y justicia, reconociendo el valor de cada uno de los miembros a su cargo y estimulándolos para crecer y desarrollarse en plenitud.

La conciliación de la vida personal, laboral y familiar nace como un mecanismo para plantar cara a una nueva realidad social: hacer compatible el trabajo con la vida familiar, como respuesta al notable incremento de la incorporación de la mujer en el mercado laboral. De este compromiso han de tomar parte la familia, la empresa y la sociedad. Se entiende por conciliación de vida familiar y laboral la introducción de medidas:

1.- Sistema de permisos por razones familiares y de permiso parental.

2.- De atención a la infancia y a personas de edad avanzada  (dependientes). 3.-Creación de una estructura y organización del entorno laboral que facilite a los hombres y mujeres la combinación del trabajo y de las responsabilidades familiares y del hogar.

¿Quien puede conciliar?

La conciliación de la vida familiar, personal y laboral es una cuestión de hombres, mujeres, empresas e instituciones. Es una responsabilidad global de la sociedad.

A pesar de que la conciliación se ha convertido en una nueva tarea debido a la incorporación de la mujer al mercado laboral, la responsabilidad del hogar y el cuidado de los niños y personas dependientes tiene que ser compartida por los miembros de la familia.

¿Cómo? Objetivos de la conciliación

El objetivo principal de la conciliación es la compatibilización de los horarios en los ámbitos personal, laboral y familiar. Derivados de este objetivo general, se entiende que hay objetivos específicos que se han de intentar conseguir para que la conciliación sea una realidad:

• Incrementar el tiempo de libre disposición personal y familiar para favorecer una actitud educativa fuerte; garantizar un tiempo para la conversación familiar, para el ejercicio de las responsabilidades comunitarias, de tiempo personal para ocupaciones individuales, como la lectura, la expresión artística, la formación; forzar la incorporación igualitaria en las actividades domésticas y cuidado de los menores, personas con discapacitad y mayores sin discriminaciones de género; hacer posible una vida horariamente ordenada en la perspectiva de una mejora de la salud personal (horas de sueño, comidas regulares, ejercicio físico).

• Estimular la responsabilidad social de la empresa en la perspectiva de mejorar las condiciones de bienestar personal y familiar de los recursos humanos propios para conseguir una mejora de los objetivos específicos de organización: establecer mecanismos de flexibilidad horaria y posibilidad de permisos y sabáticos; organizar -de manera concertada, al estilo de las antiguas mutualidades- servicios complementarios de atención a les familias con hospitales de día o guarderías infantiles en horarios especiales (por ejemplo, trabajo en días festivos), etc.

Buenas prácticas en la empresa privada

Existen muchas modalidades de políticas empresariales que pueden adoptar las empresas para facilitar la conciliación de la vida laboral, personal y familiar a su personal.

Flexibilidad

Consistiría en introducir una cierta flexibilidad en la organización empresarial de tal forma que los propios intereses de hombres y mujeres puedan hacer compatibles, en las mejores condiciones posibles y sin penalizaciones excesivas, sus responsabilidades profesionales y familiares.

Medidas:

• Horarios flexibles
  Mediante esta práctica las personas trabajadoras asumen el control de su horario de trabajo, introduciendo variaciones en la dedicación diaria de acuerdo con las necesidades que les marque su agenda. Permiten al personal determinar libremente el momento de entrada y salida, se reducen retrasos y absentismo laboral, y así aumenta la motivación y constituye un interesante incentivo a la hora de la contratación y retención.
• Teletrabajo
  Dar discreción al personal para desarrollar su labor desde su casa. El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la telemática favorecen esta posibilidad, y permiten a las personas empleades a una mayor optimización de su tiempo.
• Semanas laborales comprimidas
  Esta práctica permite al personal trabajar más horas durante unos días a la semana a canvio de la reducción de días laborales.
  Si bien no es la mejor medida para la conciliación permite a la persona asalariada disfrutar de fines de semana más largos o períodos vacacionales extra.
  De entre las modalidades destacan la agenda 4/10 (la persona organiza su trabajo a lo largo de 4 días con una jornada laboral de 10 horas y a cambio obtiene el quinto dia libre) y la agenda 9/9 (supone trabajar durante 9 días de 10 con una dedicación de 9 horas diarias.)
• Horas por año
  Lo esencial de esta práctica es que permite elegir los días y las horas en que el personal desarrolla su trabajo, con la única exigencia de número de horas al año. El cómputo puede hacerse sobre la base de períodos más cortos (trimestral, mensual, semanal)
• Lugares de trabajo compartidos
  Consiste que dos o más personas comparten el mismo lugar de trabajo. Un ejemplo de esta medida sería ejercer funciones completas a tiempo parcial.
• Reducción de jornada
  Hasta que el niño cumpla 6 años, tanto el padre como la madre pueden optar por reducir un tercio o la mitad de la jornada con la consiguiente reducción de salario.
• Trabajo a tiempo parcial

Políticas Excepcionales

Demandas y necesidades concretas de conciliación.

• Baja maternal o paternal
  Permite permacer ausentes al padre o la madre después del naciemiento de sus hijos y hijas.
• Excedencia para atender a los hijos.
  Tiempo para la dedicación a los niños sin salario durante un tiempo determinado.
• Días libres por razones personales
• Baja para atender a personas con dependencia.
• Cuidados especiales
  Las personas que con hijos/as o personas majores a su cargo deseen, por causa justificada, cogerse un tiempo sin cobrar tienen garantizada la posición inicial a su regreso.
• Tiempo sabático
  Pensado para trabajadores y trabajadoras con cierto grado de antigüedad, les faculta a coger un período sabático de duración variable, durante el cual se les paga un porcentage de su salario. La empresa garantiza el lugar inicial después de su reincorporación.
• Vacaciones no pagadas.
  Algunos convenios colectivos incluyen la posibilidad de tomarse unas vacaciones extra de una duración variable de días anuales no remunerados.

Servicios

• Guarderías
• Ayudas económicas para gastos de cuidado de hijos/as y personas mayores.
• Servicios de información
• Beneficios extrajurídicos: planes de pensiones, seguros de vida, seguros médicos…
• Formación.
• Mentoria profesional
  Herramienta de desarrollo individual basada en la asignación de una persona con experiencia en la organización, que ayuda a colaborar a comprender temas personales organizativos o políticas que afecten a su desarrollo.
• Cheques de servicios
  Instrumento de pago alternativo, dirigido a favorecer la solvencia de la demanda disminuyendo el coste-hora al usuario del servicio, sin que esta reducción de precio recaiga sobre la empresa que oferta el servicio.

Apoyo profesional

Esta categoria trata de combatir en unos casos y prevenir en otros, las presiones y preocupaciones que con origen en el conflicto de la vida laboral y familiar afectan a la persona trabajadora.

• Programas de salud.
  Es muy importante en un ambiente laboral mantener relaciones satisfactorias con las personas, y también la ausencia de enfermedades físicas y psicológicas.
• Programas de asitencia a empleados (EAP/EEAP)
  Servicio integral de asesoramiento de mano de especialistas en psicología, medicina, derecho, etc. que les ayude a solucionar problemes asociados a diferentes cuestiones.

Fuente: LosRecursosHumanos.com

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian,  las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento

implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional.  El fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, la gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño,  los beneficios y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.

Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.

Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional, determina las relaciones dentro de la empresa. La responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.

Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.

La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.

En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.

En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.

El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.

La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .

Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.

La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.

Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.

Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

Ante esta situación, en la que los ejecutivos nos sentimos bastante lejos de poder cambiar el entorno macroeconómico, debemos evitar caer en la tentación de justificar nuestra falta de creatividad y de adaptación a los cambios, usando como excusa la crisis y la incertidumbre sobre el futuro.

Si no podemos actuar sobre factores macro sociales y económicos debemos poner todo nuestro esfuerzo en los factores internos de la empresa, para que estos nos permitan buscar y dar respuestas ventajosas al entorno desfavorable en el que nos movemos.

Este desafío, que requiere soluciones imaginativas, supone un gran reto para los ejecutivos que además de intentar sortear la crisis, tienen la responsabilidad de gestionar de una forma eficaz los recursos humanos en la empresa.

Development Systems, consultora especialista en el diseño e implantación de estrategias de negocio y recursos humanos, ha elaborado junto con sus partners europeos, un estudio para conocer qué estrategias de Recursos Humanos se pueden aplicar en tiempos de crisis.

En el estudio han participado 140 Directores de Recursos Humanos de Alemania, Gran Bretaña, Francia, Suiza, Bélgica y España.

El 80% de las empresas participantes manifiestan que en estos momentos de recesión han mantenido o empeorado sus resultados, sin embargo el resto, que coincide con las mas grandes, señalan haber mejorado sus resultados con la crisis. El 20% de las empresas participantes tienen más de 15.000 empleados, el 25% de 5.000 y 14.999, el 21% de 2.000 a 4.999 y el 34% menos de 1.999.

En la muestra está representados los siguientes sectores: Servicios (18%), Industrial (17%), Financiero (16%), Multiservicios y Construcción (14%), Atención Sanitaria (13%), Tecnología y Telecomunicaciones (8%), Consumo (7%) y Automóvil (7%).

Del estudio se concluye que los principales desafíos a los que se enfrentan en tiempos de crisis los Directores de Recursos Humanos son:

1.-La Reducción de costes de personal, preferiblemente sin despidos, unida a negociaciones restrictivas relativas a contratos flexibles, jornada de trabajo y modelos de negocio.

2.-Reducciones de los Procedimientos Administrativos sin aumento de presupuestos para, por ejemplo, conseguir el apoyo a las soluciones de tecnología industrial (IT).

3.-Reducciones de personal junto con exigencias de mantener a aquellos empleados cuyo rendimiento es alto y de atraer a personas con alto potencial a la compañía.

La reducción de costes de personal

Para poder seleccionar las medidas adecuadas para reducir los costes de personal, las Direcciones de Recursos Humanos, analizan una serie de ratios clave, siendo los mas utilizados, costes de personal frente a los costes generales (98%), costes por empleado frente a costes de personal (86%), indicadores de bajas por enfermedad (85%) y horas extras (80%).

Es importante, señalar que no existen o se tienen en cuenta en menor medida, cifras relativas a contribuciones de forma individual, por empleado, al negocio, indicadores como el rendimiento o ingresos por empleado (30%) y suproductividad (28%).

Resulta sorprendente, que tan sólo el 35% tenga en cuenta los costes de reclutamiento. La importancia que se le da a los costes de despidos a la hora de analizar los costes de personal, es un 30% superior en España y Francia que en Alemania.

Las medidas más recomendables para reducir los costes de personal, si tenemos en cuenta las prácticas en todos lo países representados, son y en este orden: la reducción de plantilla, especialmente en España, rediseñar los horarios de trabajo, utilizar contratos flexibles y actuar sobre la política de retribución. Pese a que están priorizados por orden de la importancia que dan a las diferentes medidas, sorprende que a la hora de ponerlas en práctica el 75% se decante por contratos de trabajo flexibles, el 53% por la reducción de plantilla, un 50% por modificar el sistema de retribución y un 34% a trabajar sobre los horarios.

Con respecto a la reducción de plantilla el 85% de las empresas opinan que las prácticas más adecuadas son las bajas negociadas y los programas de despido, el uso del outplacement es habitual en países como Reino Unido o Suiza, pero en España es todavía muy limitado. El 75% de las empresas encuestadas utilizan la prejubilación anticipada como medida de reducción de su plantilla.

El 90% de las empresas participantes en el estudio manifiesta utilizar formas de contratación flexibles, como los contratos por obra o a tiempo parcial. La paralización de los procesos de contratación de nuevos empleados, casi en el 50% de las organizaciones que han participado en el estudio, también ha sido una de las principales medidas de las empresas para intentar superar la crisis económica del último año.

Con respecto a la política de retribución, se ha optado por congelar los sueldos de los empleados (20%), aplicar subidas salariales mas bajas que el año pasado (20%). Los incrementos de salario se han empezado a asociar al aumento del rendimiento personal, en cerca del 30% de las empresas, el salario variable en tiempos de crisis toma un papel estrella.

Se empieza a dar mucha importancia a la remuneración a la carta, como uno de los medios para retener talentos.

La retención de aquellos empleados cuyo rendimiento es alto

Uno de los grandes retos a los que se tienen que enfrentar las empresas en tiempos de crisis es la retención de las personas cuya retención es básica para el éxito de la organización.

Existe por tanto un importante esfuerzo por identificar a los empleados clave, para lo que se están utilizando las siguientes herramientas: Medición de los objetivos conseguidos (95%), la evaluación del desempeño (95%), la medición del potencial (70%), la evaluación por competencias (35%) y el feedback 360º(30%).

Examinar los factores que afectan a la retención de empleados para identificar las causas que originan el problema y las necesidades y expectativas de los empleados es vital.

Como consecuencia de lo anterior, nueve de cada diez organizaciones hacen entrevistas de salida y aproximadamente la mitad ha modificado su estrategia de retención en base a la información obtenida en este proceso.

La persecución de mejores oportunidades de carrera se menciona en un 76% de los casos por parte de los empleados que causan baja voluntaria, un 71% de las respuestas se refieren a un mejor paquete retributivo, un 52% la falta de reconocimiento y un 46% la dificultad en el equilibrio entre la vida personal y profesional.

Para paliar lo anterior las empresas encuestadas están tomando las siguientes medidas:

-Mejores Oportunidades de desarrollo de una carrera profesional: La empresa debe demostrar al empleado que tiene interés por su carrera profesional y que cuenta con los medios para facilitarle su desarrollo y trayectoria profesional.

Los Directores de Recursos Humanos que han participado en el estudio, entienden que el diseñar e implantar planes de carrera, para ir abriendo oportunidades profesionales a los empleados clave, como una de las principales medidas de retención, sin embargo solamente el 50% tiene implantada esta medida.

La existencia de programas de formación gerencial asociada a los distintos niveles de la carrera profesional para incrementar el empowerment y la empleabilidad de los profesionales es uno otro factores de peso a la hora de retener a los empleados clave.

El incremento de la autonomía, el poder de decisión y el reconocimiento son los principales factores de motivación de este colectivo, por estos motivos es fundamental el papel del Supervisor como motivador, coacher y medio de retroalimentación de su nivel de desempeño.

-La retribución a la carta: la retribución flexible comienza a entenderse como una de las estrategias más eficaces para retener a los profesionales sin coste añadido para la empresa. Es necesario acudir a fórmulas de retribución a la carta, diseñando planes retributivos en los que se tengan en cuenta las necesidades particulares de cada empleado, no podemos seguir pensando en que todo vale para todos, es necesario acudir a planes retributitos personalizados para atraer y retener al el talento aunque sea a costa de los profesionales con menor empleabilidad.

Para diseñar planes retributivos a la carta es necesario poner en marcha estudios retributivos para saber como esta el mercado y saber que es lo que mas satisface a nivel retributivo a los empleados que queremos retener.

Entre las medidas mas utilizadas de retribución en especie están los coches, los planes de previsión social y los seguros médicos, de vida y accidentes. Los planes de opciones sobre acciones también son un instrumento importante para captar y retener personal clave.

-Equilibrio entre la vida personal y profesional: En los tiempos que corren, es especialmente difícil compaginar vida y trabajo. El 38% de los ejecutivos reconocen trabajar más de 55 horas a la semana, y más del 40% se lleva trabajo a casa. Es importante que las empresas sean conscientes de que cerca del 65% preferiría disponer de más tiempo libre a costa de renunciar a un

aumento de salario. La flexibilidad de horario y otras condiciones de flexibilidad laboral como el trabajo a tiempo parcial, el tele trabajo, puestos de trabajo compartidos, intercambio de puestos o vacaciones flexibles son medidas que se están aplicando en la mayoría de las empresas encuestadas, siendo las empresas españolas, en este sentido, las mas inflexibles con diferencia. Parece que en este punto tenemos mucho que hacer en España, ya que está comprobado que los mejores profesionales son los que logran compaginar de forma adecuada trabajo y vida personal. Por tanto la flexibilidad en el empleo no sólo favorece al empleado, favorece a medio y largo plazo a la empresa, ya que lo importante no es la presencia y si la eficiencia.

-Fomentar el vínculo emocional entre el empleado y la empresa: Es fundamental que toda la organización tenga claros los objetivos y las estrategias para alcanzarlos para que todos se comprometan en la consecución de los mismos y remen en la misma dirección. La comunicación tiene que ser clara y transparente especialmente en tiempo de crisis para evitar que se genere desconfianza e incertidumbre.

La organización debe tener tanto canales efectivos de comunicación como actividades de integración para crear vínculos sociales con el empleado.

En los últimos meses, hemos escuchado en televisión, leído en prensa o hablado con trabajadores a los que su empresa ha reducido la plantilla y hasta congelado los salarios. Ante noticias de este calibre, la desmotivación está asegurada.

Una empresa no puede encender, por si sola, la máquina del mercado y estimularlo para que éste le produzca beneficios, pero sí que puede motivar a sus trabajadores con el fin de aunar esfuerzos y escarbar para encontrar un resquicio de luz en el mercado. Todo ello se puede hacer sin necesidad de recurrir a la vertiente económica y trabajando en un plano más general, llamado también clima laboral.

Hacer más humana y cercana la Dirección de la empresa a los trabajadores de base puede ser uno de los recursos más efectivos y de menos coste económico. Hay quién pueda considerar este hecho como pérdida de tiempo, otros pueden considerarlo como terapia psicológica que reforzará los lazos empresariales y transmitirá la idea de que todos estamos en el mismo barco.

La comunicación es la clave de un trabajo eficaz y productivo por ello debemos comunicar, y ahora más que nunca, las estrategias que va a seguir la empresa. Una sola voz debe guiar al equipo y es que debemos evitar a toda costa los rumores, ya que son los causantes de hasta un 50% de pérdida en productividad dentro de las empresas.

Permitir las buenas relaciones y analizar los sociogramas empresariales, es decir, observar las diferentes relaciones que se establecen en la empresa y promover su buen entendimiento. Una manera de promover el acuerdo entre los diferentes subgrupos es determinar cuáles son sus líderes y organizar un trabajo en equipo entre ellos. Esta acción, por simple que parezca, aportará tantos beneficios a la empresa como motivación a los trabajadores.

Éstas son algunas de las acciones sin coste alguno, que permiten a las empresas ser más eficientes en su búsqueda hacia la productividad. Un clima laboral cómodo, simple y transparente permite al trabajador dar el 200% de su capacidad productiva independientemente de la situación del mercado.

Fuente: elmundo.es

Sobre la gestión de personal, existen dos etapas clave que condicionan al resto de la organización, por un lado la contratación y por el otro el despido de algún trabajador. Estas dos etapas forman parte de la herramienta que ejecuta altas y bajas, siempre bajo las peticiones de los profesionales clave de la empresa. Alejado del punto de vista laboral, en cualquier alta o baja surgen dificultades para todos los profesionales que compartan departamento.

En el caso de una baja departamental, la comunicación interna debería ser lo más transparente posible para poder transmitir un mensaje de tranquilidad y normalidad hacia el resto de compañeros. A su vez, se debería crear una operativa para sustituir las tareas del profesional que cause baja mediante otros compañeros. Esta acción, crea malestar en la organización ya que el incremento de trabajo normalmente no está correctamente remunerado. Junto con la liquidación de contrato del profesional que causa baja, los costes generados son más organizativos que no económicos.

Por otra parte, si el objetivo de RRHH es cubrir una vacante, los costes que se derivan tienen origen en la selección del profesional, consumiendo tiempo y dinero para la consecución de un trabajador acorde con las especificaciones del puesto a cubrir. Además, la nueva contratación tiene que superar algunos obstáculos para poder desempeñar su nueva tarea a pleno rendimiento. Por ejemplo, la metodología de trabajo junto con la experiencia que requiere el puesto, ambas solamente alcanzables mediante trabajo continuo. Por último, la acogida de los futuros compañeros generará la aprobación sobre la correcta contratación.

En ambas situaciones, los costes que se generan tienen distinta índole, es decir, tienen dependencia de distintos factores, como el tipo de contrato, la experiencia adquirida, las pretensiones económicas o la relevancia del puesto. Además, como anteriormente se ha comentado, los costes de trabajo que genera son elevados, ya que distintos profesional tienen que ocupar la baja temporalmente hasta que la organización contrate a un substituto.

Fuente: Pymes y Autónomos Web

Ante esta nueva Ley, ¿a quién beneficia más esta modificación de la jornada laboral máxima?

El punto de partida de esta modificación tiene su origen en las AAPP y los principales ministerios de trabajo de la Unión Europea. Según dicho organismo, esta nueva medida formará parte de las políticas sociales que beneficiarán a los trabajadores en dos aspectos fundamentales, la seguridad laboral y la flexibilidad. Otra de las ventajas argumentadas es el aumento en la maniobrabilidad de contratación de distintas empresas, como por ejemplo, las ETT. Según el texto preliminar, las empresas que decidan aplicar este aumento en la jornada laboral deberán obtener la confirmación escrita por parte del trabajador. Esta medida, impulsada para cubrir los sectores más problemáticos vinculados al aspecto horario, como son la sanidad o la enseñanza, pretende crear una metodología que beneficie a empresas y trabajadores.

Según la opinión de distintos empresarios, esta nueva legislación tiene una doble lectura. Por una parte existe la posibilidad de aumentar las horas de trabajo en puntas de actividad esporádicas, aumentando así la capacidad de adaptación en ciertas épocas. Por otra parte, puede generar una descompensación en la motivación del propio trabajador debido a que puede éste puede encontrar una situación alejada a la conciliación laboral, derivando en un caída de su productividad.

La reacción de los sindicatos y lobbies, es contundente y clara ya que no divisan ninguno de los dos aspectos en los que se basa esta nueva normativa, la seguridad laboral y la flexibilidad. Según portavoces de distintas plataformas, “la incertidumbre en millones de trabajadores es muy elevada, ya que se sienten amenazados ante los inminentes cambios del mercado laboral”. Como medida de presión ante posibles abusos sobre la nueva legislación, se ha establecido algunas garantías para los trabajadores, como el consentimiento escrito y anterior a 4 semanas para acceder a las 65 horas máximas semanales o el registro exhaustivo de las horas exactas de los trabajadores.

Las tres partes implicadas, AAPP , empresarios y sindicatos, defienden sus posturas a ultranza ante estos acontecimientos, ya que existen elementos comunes que afectan a la percepción de las tres partes, cómo la siniestralidad laboral, la calidad del servicio, la productividad, la rentabilidad económica o la anteriormente comentada conciliación.

El primer empleo acorde al 100% con su preparación académica, supone todo un éxito como primer paso en la carrera profesional de cualquier persona joven, pero, al mismo tiempo, para los integrantes de esta generación supone una gran presión ya que son un grupo que no tolera el fracaso, es decir, que a causa de su preparación solo contempla la consecución de sus objetivos. Esta característica puede ser un arma de doble filo ya que, puede dotar a la persona de un afán por superar obstáculos muy poderosa pero también, puede derivar a que, el individuo de esta generación, no encaje correctamente las críticas o los errores cometidos.Esta desventaja les afecta de un modo capital influyendo en su estado emocional hasta el punto de afectar a su desempeño laboral y en sus relaciones personales. El resultado de esta influencia es la priorización, de forma sistemática, de sus objetivos y metas y es que en su temprana juventud, este grupo, antepuso los estudios frente a otras opciones, por lo que el sacrificio empleado y la auto-exigencia han estado presente en ellos durante muchos años, dotándoles de una seguridad impropia para una persona de esta edad.

Existen otras cualidades como la actitud enfocada a superar retos que definen de manera muy positiva el know how de esta generación, es decir, no renuncian a ninguna actividad complementaria ni a sus anteriores aficiones, incluso cuando el horario laboral se estrecha, continúan con sus hábitos. Esta combinación de factores desemboca en una preparación personal, emocional y profesional cada vez más fuerte e intensa, ayudándoles a encontrar el equilibrio que les permita afrontar nuevas proyecciones profesionales.

Su visión en la empresa también está vinculada a la progresión y ascensión de puestos, junto con la correcta equivalencia de salario, tanto en retribución económica como en beneficios sociales, y jornada laboral según su preparación. Se desempeñan mejor en ambientes creativos, en los que el pensamiento independiente y libre es valorado. También, tienen retos y desafíos para integrar en la propia organización, con lo que reclamarán un trato con los jefes y dirigentes transparente y fluido.

Esta generación es la que sustituye a otras dos generaciones presentes durante muchos años, la perteneciente al baby boom y a la generación X. Ambas, formaban parte de los colectivos que más influencia llegaron a tener, tanto a nivel empresarial, como político o familiar. La generación Y ha estado definida por los espectaculares avances tecnológicos, así como su implicación en alguno de ellos, como con Internet y las nuevas formas de comunicación. Otra de las características fundamentales que ha servido para describir este grupo es el elevado grado de volatilidad de autoestima que éstos poseen. En ocasiones, este factor, es favorable ya que puede llegar a ser imparable y beneficioso para el resto de compañeros, pero ante algún tipo de problema o dificultad, su saturación y reacción ante ello perjudican seriamente al resto del grupo.