El marketing interno: El empleado es el primer cliente

El cliente interno es el trabajador y es más exigente que el externo, ya que conoce muy bien el negocio. Los de afuera pueden conocer la publicidad y las características de nuestro producto, pero nunca sabrán como se ha producido. En cambio el cliente interno tiene mucha más información sobre lo que está pasando en la organización y, por lo tanto, requiere más conocimientos de todo el proceso. En definitiva, de lo que se trata es, de que el trabajador llegue a saber para qué es útil su trabajo, sin embargo en muchas ocasiones no lo termina de saber. Hace eficazmente su trabajo, pero no conoce realmente el objetivo estratégico de sus tareas.

Un factor clave en la relación con los trabajadores es la creación de un “contrato emocional” entre ellos y la organización. Las personas somos equilibrio entre razón y emoción; por lo tanto, no podemos ser fríos y simplemente racionales, porque realmente no somos así. Este proceso emocional supone, en primero lugar, escuchar. En el marketing externo escuchamos al cliente para saber lo que quiere, por lo tanto, debemos hacer lo mismo hacia el interior del a empresa. Tenemos que escuchar al cliente interno y después darle lo que realmente necesita, siempre que no vaya en contra de los objetivos de la empresa. No hay cliente satisfecho sin empleado satisfecho. Si queremos satisfacer a los clientes externos es mediante la satisfacción de los clientes internos y esto sólo será posible a través de procesos de marketing… (Seguir leyendo…)

El cliente interno es el trabajador y es más exigente que el externo, ya que conoce muy bien el negocio. Los de afuera pueden conocer la publicidad y las características de nuestro producto, pero nunca sabrán como se ha producido. En cambio el cliente interno tiene mucha más información sobre lo que está pasando en la organización y, por lo tanto, requiere más conocimientos de todo el proceso. En definitiva, de lo que se trata es, de que el trabajador llegue a saber para qué es útil su trabajo, sin embargo en muchas ocasiones no lo termina de saber. Hace eficazmente su trabajo, pero no conoce realmente el objetivo estratégico de sus tareas.

Un factor clave en la relación con los trabajadores es la creación de un “contrato emocional” entre ellos y la organización. Las personas somos equilibrio entre razón y emoción; por lo tanto, no podemos ser fríos y simplemente racionales, porque realmente no somos así. Este proceso emocional supone, en primero lugar, escuchar. En el marketing externo escuchamos al cliente para saber lo que quiere, por lo tanto, debemos hacer lo mismo hacia el interior del a empresa. Tenemos que escuchar al cliente interno y después darle lo que realmente necesita, siempre que no vaya en contra de los objetivos de la empresa. No hay cliente satisfecho sin empleado satisfecho. Si queremos satisfacer a los clientes externos es mediante la satisfacción de los clientes internos y esto sólo será posible a través de procesos de marketing.

En muchas ocasiones las empresas apelan a la sensibilidad buscando engañar a los trabajadores, lo cual no es legítimo. El paquete emocional se basa en la confianza y en la honestidad mutua. Si no se dan estas razones, no hay contrato emocional, ni nada. La gente compra la decisión de un directivo si existe la posibilidad de compartir un planteamiento emocional, desde un punto de vista objetivo. Es obvio que lo harás mejor si estás comprometido voluntaria y vocacionalmente.

La gran mayoría de las empresas españolas todavía no están conscientes de la utilidad del marketing interno. Seguimos hablando de recursos humanos como si fueran recursos de tipo monetario o físico y, en realidad, aquí se trata de gestionar personas, que es una cosa diferente. La administración de los recursos humanos corresponde a las áreas especializadas, pero la gestión de las personas es responsabilidad de cualquier directivo, a cargo de un equipo humano.

En España, por la cultura de Management, parecería lógico que fueran los departamentos de recursos humanos los que se dotasen de personal especializado en marketing interno para poder aplicarlo eficientemente al conjunto de las personas de la organización. Sin embargo, esta responsabilidad también podría depender del área de marketing, siempre que ésta ocupe un lugar privilegiado dentro las empresas.

Toda la organización debe estar convencida y tiene que participar en la implementación del marketing interno; no sólo el Top Management. En este sentido, hay una tercera parte muy importante, que corresponde a la formación. Por ejemplo, las áreas con personas que trabajan de cara al cliente necesitan mucha formación y muy buena relación con la empresa. Una persona maltratada en términos económicos o en términos de lo que ahora se denomina compatibilidad de la vida profesional y personal, no la convenceremos de hacer algo de una manera emocional de cara a los clientes externos.

Conciliación: Vida personal, laboral y familiar

¿Qué es conciliar?

La conciliación de la vida personal, laboral y familiar nace como un mecanismo para plantar cara a una nueva realidad social: hacer compatible el trabajo con la vida familiar, como respuesta al notable incremento de la incorporación de la mujer en el mercado laboral. De este compromiso han de tomar parte la familia, la empresa y la sociedad. Se entiende por conciliación de vida familiar y laboral la introducción de medidas:

1.- Sistema de permisos por razones familiares y de permiso parental.

2.- De atención a la infancia y a personas de edad avanzada  (dependientes). 3.-Creación de una estructura y organización del entorno laboral que facilite a los hombres y mujeres la combinación del trabajo y de las responsabilidades familiares y del hogar.

La conciliación de la vida personal, laboral y familiar nace como un mecanismo para plantar cara a una nueva realidad social: hacer compatible el trabajo con la vida familiar, como respuesta al notable incremento de la incorporación de la mujer en el mercado laboral. De este compromiso han de tomar parte la familia, la empresa y la sociedad. Se entiende por conciliación de vida familiar y laboral la introducción de medidas:

1.- Sistema de permisos por razones familiares y de permiso parental.

2.- De atención a la infancia y a personas de edad avanzada  (dependientes). 3.-Creación de una estructura y organización del entorno laboral que facilite a los hombres y mujeres la combinación del trabajo y de las responsabilidades familiares y del hogar.

¿Quien puede conciliar?

La conciliación de la vida familiar, personal y laboral es una cuestión de hombres, mujeres, empresas e instituciones. Es una responsabilidad global de la sociedad.

A pesar de que la conciliación se ha convertido en una nueva tarea debido a la incorporación de la mujer al mercado laboral, la responsabilidad del hogar y el cuidado de los niños y personas dependientes tiene que ser compartida por los miembros de la familia.

¿Cómo? Objetivos de la conciliación

El objetivo principal de la conciliación es la compatibilización de los horarios en los ámbitos personal, laboral y familiar. Derivados de este objetivo general, se entiende que hay objetivos específicos que se han de intentar conseguir para que la conciliación sea una realidad:

• Incrementar el tiempo de libre disposición personal y familiar para favorecer una actitud educativa fuerte; garantizar un tiempo para la conversación familiar, para el ejercicio de las responsabilidades comunitarias, de tiempo personal para ocupaciones individuales, como la lectura, la expresión artística, la formación; forzar la incorporación igualitaria en las actividades domésticas y cuidado de los menores, personas con discapacitad y mayores sin discriminaciones de género; hacer posible una vida horariamente ordenada en la perspectiva de una mejora de la salud personal (horas de sueño, comidas regulares, ejercicio físico).

• Estimular la responsabilidad social de la empresa en la perspectiva de mejorar las condiciones de bienestar personal y familiar de los recursos humanos propios para conseguir una mejora de los objetivos específicos de organización: establecer mecanismos de flexibilidad horaria y posibilidad de permisos y sabáticos; organizar -de manera concertada, al estilo de las antiguas mutualidades- servicios complementarios de atención a les familias con hospitales de día o guarderías infantiles en horarios especiales (por ejemplo, trabajo en días festivos), etc.

Buenas prácticas en la empresa privada

Existen muchas modalidades de políticas empresariales que pueden adoptar las empresas para facilitar la conciliación de la vida laboral, personal y familiar a su personal.

Flexibilidad

Consistiría en introducir una cierta flexibilidad en la organización empresarial de tal forma que los propios intereses de hombres y mujeres puedan hacer compatibles, en las mejores condiciones posibles y sin penalizaciones excesivas, sus responsabilidades profesionales y familiares.

Medidas:

• Horarios flexibles
  Mediante esta práctica las personas trabajadoras asumen el control de su horario de trabajo, introduciendo variaciones en la dedicación diaria de acuerdo con las necesidades que les marque su agenda. Permiten al personal determinar libremente el momento de entrada y salida, se reducen retrasos y absentismo laboral, y así aumenta la motivación y constituye un interesante incentivo a la hora de la contratación y retención.
• Teletrabajo
  Dar discreción al personal para desarrollar su labor desde su casa. El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la telemática favorecen esta posibilidad, y permiten a las personas empleades a una mayor optimización de su tiempo.
• Semanas laborales comprimidas
  Esta práctica permite al personal trabajar más horas durante unos días a la semana a canvio de la reducción de días laborales.
  Si bien no es la mejor medida para la conciliación permite a la persona asalariada disfrutar de fines de semana más largos o períodos vacacionales extra.
  De entre las modalidades destacan la agenda 4/10 (la persona organiza su trabajo a lo largo de 4 días con una jornada laboral de 10 horas y a cambio obtiene el quinto dia libre) y la agenda 9/9 (supone trabajar durante 9 días de 10 con una dedicación de 9 horas diarias.)
• Horas por año
  Lo esencial de esta práctica es que permite elegir los días y las horas en que el personal desarrolla su trabajo, con la única exigencia de número de horas al año. El cómputo puede hacerse sobre la base de períodos más cortos (trimestral, mensual, semanal)
• Lugares de trabajo compartidos
  Consiste que dos o más personas comparten el mismo lugar de trabajo. Un ejemplo de esta medida sería ejercer funciones completas a tiempo parcial.
• Reducción de jornada
  Hasta que el niño cumpla 6 años, tanto el padre como la madre pueden optar por reducir un tercio o la mitad de la jornada con la consiguiente reducción de salario.
• Trabajo a tiempo parcial

Políticas Excepcionales

Demandas y necesidades concretas de conciliación.

• Baja maternal o paternal
  Permite permacer ausentes al padre o la madre después del naciemiento de sus hijos y hijas.
• Excedencia para atender a los hijos.
  Tiempo para la dedicación a los niños sin salario durante un tiempo determinado.
• Días libres por razones personales
• Baja para atender a personas con dependencia.
• Cuidados especiales
  Las personas que con hijos/as o personas majores a su cargo deseen, por causa justificada, cogerse un tiempo sin cobrar tienen garantizada la posición inicial a su regreso.
• Tiempo sabático
  Pensado para trabajadores y trabajadoras con cierto grado de antigüedad, les faculta a coger un período sabático de duración variable, durante el cual se les paga un porcentage de su salario. La empresa garantiza el lugar inicial después de su reincorporación.
• Vacaciones no pagadas.
  Algunos convenios colectivos incluyen la posibilidad de tomarse unas vacaciones extra de una duración variable de días anuales no remunerados.

Servicios

• Guarderías
• Ayudas económicas para gastos de cuidado de hijos/as y personas mayores.
• Servicios de información
• Beneficios extrajurídicos: planes de pensiones, seguros de vida, seguros médicos…
• Formación.
• Mentoria profesional
  Herramienta de desarrollo individual basada en la asignación de una persona con experiencia en la organización, que ayuda a colaborar a comprender temas personales organizativos o políticas que afecten a su desarrollo.
• Cheques de servicios
  Instrumento de pago alternativo, dirigido a favorecer la solvencia de la demanda disminuyendo el coste-hora al usuario del servicio, sin que esta reducción de precio recaiga sobre la empresa que oferta el servicio.

Apoyo profesional

Esta categoria trata de combatir en unos casos y prevenir en otros, las presiones y preocupaciones que con origen en el conflicto de la vida laboral y familiar afectan a la persona trabajadora.

• Programas de salud.
  Es muy importante en un ambiente laboral mantener relaciones satisfactorias con las personas, y también la ausencia de enfermedades físicas y psicológicas.
• Programas de asitencia a empleados (EAP/EEAP)
  Servicio integral de asesoramiento de mano de especialistas en psicología, medicina, derecho, etc. que les ayude a solucionar problemes asociados a diferentes cuestiones.

En un buen clima laboral fluye la productividad

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian,  las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento

implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional.  El fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, la gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño,  los beneficios y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.

Fuente: LosRecursosHumanos.com

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian,  las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento

implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional.  El fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, la gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño,  los beneficios y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.

Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.

Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional, determina las relaciones dentro de la empresa. La responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.

Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.

La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.

En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.

En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.

El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.

La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .

Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.

La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.

Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.

Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

COACHING EMPRESARIAL

La excelencia empresarial, es la visión y la misión, de aquellas empresas que quieren ser mejores. Además de planificar y trabajar para conseguir productos y servicios de calidad, muchas empresas, afortunadamente, quieren crecer y desarrollarse organizacionalmente, con una cultura corporativa de mejora continua.
Optimizar el rendimiento de la empresa, mejorando: el estilo de liderazgo, la comunicación interna, las relaciones interpersonales, la gestión del conocimiento, etc., es lo que consigue la gran herramienta estratégica conocida como coaching.

El coaching empresarial recurre a algunas de las técnicas de motivación que se han aplicado en el entrenamiento de los atletas de elite, combinadas con las fórmulas de orientación del pensamiento de la psicología humanista. Lo cierto, es la gran eficacia de esta metodología de aprendizaje transformador.
El protagonista absoluto de esta herramienta empresarial, es el coach o consultor externo. Entre las principales funciones del coach tenemos:

• A) Detectar el potencial de la gente en el lugar de trabajo y las barreras externas o internas que obstaculizan la manifestación del resto de ese potencial,
• B) Generador de liderazgo visionario inspirador,
• C) Integrador de equipos,
• D) Gestor del trabajo en equipo,
• E) Motivador,
• F) Estratega innovador.

Podemos preguntarnos ¿Por qué el coaching es importante para las empresas?, ¿ qué mejoras produce para conseguir una verdadera ventaja competitiva para la organización?

Muchas son las razones:

• a) Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz,
• b) Estimula a las personas hacia la producción de resultados,
• c) Predispone a las personas para la colaboración, el compromiso y el trabajo en equipo,
• d) Destapa la potencialidad de las personas.

Muchos son los profesionales que asesoran a las empresas, en los distintos campos de la gestión empresarial: asesores fiscales, laborales, financieros, de marketing, jurídicos, etc. Sin embargo, ¿Quién les ayuda a desarrollar eficazmente su organización, a generar verdadera cultura de excelencia empresarial, a ver los obstáculos gerenciales desde otra perspectiva, a compatibilizar la exigencia profesional con la calidad de vida? Un coach es un profesional que conoce muy bien el mundo sutil de la empresa; observa y analiza acertadamente el entramado de la organización informal. Acompaña y apoya, sin dar muchos consejos, a empresarios, gerentes, directores de Recursos Humanos y a determinados trabajadores, siendo un espejo transformador para todos.
Las organizaciones actuales, de todos los tamaños, públicas, privadas; necesitan, desde mi punto de vista, un asesoramiento estratégico, que integre la orientación de los demás asesores con la visión de liderazgo inspirador que aporta el coach. La estrategia innovadora nace en la creatividad que atesoran estos.

RETRIBUCIÓN A LA CARTA: Módulos de retribución flexible

Se entiende por remuneración flexible o a la carta a aquella que se aplica a determinados elementos dentro de la empresa, que suelen ser de índole directiva y lo que se logra es cambiar dinero físico por productos o servicios que brinda la empresa para uso personal. Podemos poner como ejemplos la compra de un vehículo, de seguros médicos, de planes de pensiones, de cursos formativos, una segunda residencia, etcétera.

Las ventajas más destacables de este tipo de opción es que, al ser adquirido por la empresa, tienen unas cuotas de aplicación, y por tanto unos cierres de fisco, inferiores. No es lo mismo que un empleado, a título personal, quiera adquirir un coche, a que la empresa adquiera una cantidad de coches y uno de ellos sea para el empleado, pudiendo beneficiarse de las mejores condiciones comerciales con las que se ha beneficiado la empresa. Las ventajas son compartidas tanto para el empleado como para la empresa.

Se entiende por remuneración flexible o a la carta a aquella que se aplica a determinados elementos dentro de la empresa, que suelen ser de índole directiva y lo que se logra es cambiar dinero físico por productos o servicios que brinda la empresa para uso personal. Podemos poner como ejemplos la compra de un vehículo, de seguros médicos, de planes de pensiones, de cursos formativos, una segunda residencia, etcétera.

Las ventajas más destacables de este tipo de opción es que, al ser adquirido por la empresa, tienen unas cuotas de aplicación, y por tanto unos cierres de fisco, inferiores. No es lo mismo que un empleado, a título personal, quiera adquirir un coche, a que la empresa adquiera una cantidad de coches y uno de ellos sea para el empleado, pudiendo beneficiarse de las mejores condiciones comerciales con las que se ha beneficiado la empresa. Las ventajas son compartidas tanto para el empleado como para la empresa.

Para el directivo, porque el producto o servicio de su elección tiene menos coste, ya que se beneficia de los descuentos que la empresa obtiene el negociar grandes cantidades; ahorra en gastos fiscales, por lo que aumenta su poder adquisitivo. La empresa, por su parte, obtiene ventajas fiscales ya que los gastos destinados a retribución en especie son deducibles del Impuesto de Sociedades. Además de conseguir un mayor grado de satisfacción del empleado que repercutirá en su productividad, sin que aumente el gasto destinado a salarios.

Los límites de esta práctica los marca el sueldo bruto y el porcentaje de éste que se puede canjear por especias.

La retribución flexible funciona en dos niveles:

• o por categorías, de acuerdo a los diferentes perfiles (directivos, sub directivos, mandos intermedios…)
• o por productos, a los que cada perfil puede optar (vacaciones, vehículos, cursos, etc.)

El objetivo de poder contar con un módulo de retribución es que cada empleado, partiendo de su sueldo bruto, pueda hacer una comparación, una simulación entre las diferentes opciones de productos dadas por su categoría. Aquellos que puedan acceder a poder variar su retribución podrán jugar con diferentes alternativas y observar cómo se modifican sus beneficios, sus cargas fiscales y, en definitiva, su sueldo neto.

Estas simulaciones se realizan a través de un portal, por intranet o Internet, dando agilidad al proceso y permitiendo al usuario un control total de cuáles son sus opciones, ya que verá reflejados sus beneficios, tanto en especias como las variaciones en el IRPF y la liquidez de lo que percibe. Una vez realizadas las peticiones a través de ese portal, su superior inmediato las verá reflejadas para su aprobación.

Su carácter operativo y la facilidad de manejo, propios de todas las propuestas de API (Aplicaciones y Proyectos Informáticos), también se ven reflejados a la hora de admitir todas las novedades que se produzcan en cuanto a cuestiones fiscales y diferentes cambios. De esta forma se logra flexibilizar ciertos aspectos de la gestión de personas, dándole al empleado la posibilidad de “armar” su propia retribución.

Además, dentro del módulo podemos acceder directamente a la documentación relacionada con el producto o servicio que el empleado solicite como activo de su remuneración a la carta. En el ejemplo de la solicitud para cursar un master, dado el caso, podemos descargar el formulario para cumplimentar los datos solicitados por la institución elegida y, si se diera la posibilidad, enviarlo directamente por correo electrónico.

De esta forma, se ahorran recursos, se agilizan los procesos y se centralizan las opciones en un mismo sitio: el módulo de remuneración flexible.

Una vez realizada la simulación que esté de acuerdo con la búsqueda que hace el empleado, se procede a enviar la solicitud pertinente al Departamento de Recursos Humanos para su aprobación. Una vez aprobado, se actualiza automáticamente la nómina de ese empleado, reflejando los cambios producidos.

Los cambios legislativos están contemplados en su totalidad y a medida que se van produciendo: esto significa que una vez que el cliente hace la adquisición del módulo, se desentiende de estar atento a las reajustes que deban llevarse a cabo, de eso se ocupa directamente API; de actualizarlo de acuerdo a las posibles variaciones de porcentajes, limitaciones o ampliaciones que plantee la ley en un futuro.

Las ventajas indiscutibles a nivel de directivos es que ellos mismos se gestionan la composición de su sueldo. Esto crea, además de muchas otras herramientas, la fidelización de los empleados en cuestión. Esta fidelización viene dado por dos factores: uno de ellos es la posibilidad de gestión del sueldo de acuerdo a sus propias necesidades e inquietudes; y la segunda, al haberse creado una deuda con la empresa, lo que hace que la movilidad quede en cierta forma reducida.

De una forma es una fidelización personal y voluntaria (el empleado obtiene los beneficios que busca), pero luego es una fidelización condicionada y obligatoria.