EL ESTADO DE ÁNIMO EN LAS ORGANIZACIONES
Las empresas son las personas, algunos directivos toman esta frase como un eslogan vacío, mientras que otros deciden vivirla como una filosofía de trabajo. Distintos estudios comprueban que el bienestar de los empleados con los distintos aspectos de la vida laboral de una organización es directamente proporcional con la productividad.

mayoEn este sentido, es importante entender al clima como la manifestación más visible de la cultura organizacional; es el termómetro que nos permite conocer el grado de satisfacción de los miembros de una empresa en relación a diferentes aspectos: organización del trabajo, relaciones laborales (entre pares, de par a superior, etc.), capacitación y desarrollo profesional, comunicaciones, el trabajo en equipo entre sectores y la imagen de la compañía, entre muchos otros aspectos.

Estos indicadores pueden ser una “palanca” muy útil para la retención de talentos: conocer necesidades, deseos, las satisfacciones y expectativas; nos permite tomar medidas concretas, anticiparnos y hasta decodificar tendencias para la mejora de su desarrollo y del clima de la organización.

En este sentido, es importante entender al clima como la manifestación más visible de la cultura organizacional; es el termómetro que nos permite conocer el grado de satisfacción de los miembros de una empresa en relación a diferentes aspectos: organización del trabajo, relaciones laborales (entre pares, de par a superior, etc.), capacitación y desarrollo profesional, comunicaciones, el trabajo en equipo entre sectores y la imagen de la compañía, entre muchos otros aspectos.

Estos indicadores pueden ser una “palanca” muy útil para la retención de talentos: conocer necesidades, deseos, las satisfacciones y expectativas; nos permite tomar medidas concretas, anticiparnos y hasta decodificar tendencias para la mejora de su desarrollo y del clima de la organización.

Contar con colaboradores satisfechos y comprometidos nos ayuda a reducir las tasas de rotación, aumentar los índices de retención y mejorar la motivación; todos estos aspectos confluyen en un incremento de la rentabilidad de los negocios y el éxito de la compañía.

Por este motivo, “medir” el clima laboral es un paso importante y necesario en la planificación estratégica de la empresa. Es fundamental que los directivos tengan parámetros claros para tangibilizar “el estado de ánimo” interno con respecto a su cultura.

Esto les brindará beneficios como:

1. Mejora en el desempeño y la productividad de la gente.
2. Incrementar la confianza de los colaboradores en la dirección de la empresa.
3. Reducir la resistencia al cambio, promover la innovación y la iniciativa para asumir riesgos.
4. Aumentar la actitud de servicio hacia los clientes y por ende la satisfacción y lealtad de ambos clientes y colaboradores.
5. Disminuir los costos de rotación voluntaria del personal y de ausentismo por stress o insatisfacción.

Sin embargo, es muy importante que la encuesta cuente con planes de mejora en base a los resultados obtenidos, además de la comunicación, implementación y seguimiento de las acciones.

Varios productos del mercado proveen matrices y análisis estadísticos de regresión que permiten identificar áreas estratégicas de mayor impacto, datos muy útiles a la hora de diseñar los planes de mejora.

De nada sirve medir el clima organizacional si no se ejecutan las acciones destinadas a resolver las necesidades que surgen a partir de las encuestas. Cuando se llevan a cabo los empleados sienten que sus opiniones son valoradas y escuchadas.

Las empresas más productivas y sustentables a largo plazo son aquellas que entienden las políticas de Recursos Humanos y el bienestar de sus empleados como el principal motor de productividad.

Por este motivo, de los directivos depende si las encuestas de clima son simples diagnósticos o poderosas herramientas de cambio y comunicación.

En un buen clima laboral fluye la productividad

Una gestión adecuada del clima laboral agrega una serie de éxitos a la gestión como por ejemplo bajar el nivel de conflictividad interna.

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEO’s y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEO’s y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian,  las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual, un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño, los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.

Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad. Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.

Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.

Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.

La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.

En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.

En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relvancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal) la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.

La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .

Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.

La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.

Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.

Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador de nuevas ideas y acciones.

Las Redes Sociales y los Recursos Humanos

Las redes sociales han establecido una nueva forma de interacción y reconfigurado las formas de comunicación e interconexión en un significativo número de personas a lo largo del planeta. Este nuevo escenario ha impactado en muchos aspectos de la vida social, y la empresa moderna no ha escapado a este fenómeno. [Leer más]

¿Qué se puede hacer desde un departamento de recursos humanos para lidiar con este fenómeno? ¿Cómo actuar frente a una avalancha de empleados que ya utilizan las redes sociales en su vida particular? Preguntas válidas que, seguramente, deben desvelar a más de un responsable del factor humano.

Veamos cómo impactan estos escenarios en algunas de las funciones clásicas de la gestión de personas. Estas son:

1.- Selección de personal: permite una búsqueda rápida y altamente segmentada de perfiles gracias a la utilización de sitios específicos como LinkedIn o Xing. Conjuntamente, se constituyen como una atractiva herramienta de marketing de reclutamiento ya que posibilitan la creación de un poderoso concepto de marca empleadora.

2.- Formación y capacitación: facilitan el acceso a formación on line, generando espacios de capacitación extendidos que permiten llegar a todos los mercados donde participa la empresa. Además, permiten una amplia gama de recursos multimedia a costos ínfimos.

3.- Comunicación interna: son una herramienta altamente eficaz para generar retroalimentación ya que las redes sociales son conversación en estado puro. Sin embargo es necesario establecer políticas claras para filtrar el ruido que estas conversaciones provocan. Piense en crear su propia red social en la empresa y supere la clásica Intranet.

4.- Construcción colaborativa: los conocimientos son la piedra angular de valor en las organizaciones actuales. Las redes sociales, y muchas de las aplicaciones que de ellas se nutren, permiten compartirlo entre los empelados a un muy bajo costo.

5.- Cambio e innovación: el mundo cambia y evoluciona, las redes sociales son un claro ejemplo de ello. Aprovechar las herramientas que este entorno genera, son una buena estrategia para reconvertir la crisis en oportunidad.

6.- Clima interno: generar un buen clima es fundamental en cualquier tipo de organización. Trabajar estas plataformas será una estrategia válida para unir las distintas generaciones dentro de la organización y, sobre todo, para generar la incorporación efectiva de la Generación Y.

Las redes sociales hoy ya son una realidad… una realidad que se extenderá como patrón mayoritario en las organizaciones a medida que la Generación Y se termine de incorporar al mundo del trabajo. Generar estrategias para su inclusión en el entramado sociológico de la organización ya es una necesidad.

Autor: Daniela Gómez Arrufat

Las empresas españolas apuestan por la internacionalización en tiempos de crisis

El presidente de la comisión internacional de Fomento del Trabajo, Juan Canals Oliva, ha invitado a la relocalización de la industria en España, ya que ha sostenido que mientras en el año 2000, el sector industrial tenía un peso del 21% sobre el PIB español, ahora este porcentaje ha caído hasta el 14%.

Así, ha abogado por la internacionalización de las ventas, pero manteniendo la producción en España.

El presidente de la comisión internacional de Fomento del Trabajo, Juan Canals Oliva, ha invitado a la relocalización de la industria en España, ya que ha sostenido que mientras en el año 2000, el sector industrial tenía un peso del 21% sobre el PIB español, ahora este porcentaje ha caído hasta el 14%.

Así, ha abogado por la internacionalización de las ventas, pero manteniendo la producción en España.

En las IX Jornadas El Nuevo Lunes-Bankia celebradas este miércoles en Barcelona, las empresas españolas apuestan por la internacionalización en tiempos de crisis, ya que aunque concentran la mayor parte de su negocio en el país, gran parte de sus ingresos proviene del mercado exterior.
El presidente de la papelera Miquel y Costas, Jordi Mercader, ha explicado que el grueso de sus fábricas, un 80%, se encuentra en Catalunya, aunque el 90% de la facturación procede del mercado internacional.

En esta estrategia de fomentar los intercambios internacionales, Mercader ha recordado la creación de una nueva fábrica en Igualada, que requiere una inversión de 70 millones de euros y se dirige a la exportación.

Asimismo, ha ejemplificado que las ventas de la compañía en Japón permite también una “implantación importante” en otros países como China y Vietnam.

El director general de Transporte y Logística de Comsa Emte, Miquel Llevat, ha señalado que de la facturación total del grupo, entre un 30% y 35% procede de las ventas en mercados exteriores.

Ha apostado por una “aventura internacional a largo plazo” –Comsa Emte opera en 18 países y en 13 de ellos tiene base permanente–, y la visión del grupo para 2011 consiste en una estrategia de crecimiento tanto en el ámbito nacional como en el internacional.

Por su parte, Albert Martínez Lacambra, director general de Agbar, ha advertido de que la internacionalización tiene un coste muy caro y que hay que aportar por esta estrategia, “pero no a la desesperada”.

El director general de Mapfre Catalunya, Ferran Martínez, ha apostado además de por la internacionalización, por la innovación en los productos para superar la crisis.

Headnews Diciembre 2011

¿Por qué te vas?

Aunque aún no es muy utilizada en España, la entrevista de salida es una herramienta eficaz para conocer las impresiones de los trabajadores que dejan una organización. Constituye un instrumento que puede ser muy útil para realizar mediciones sobre políticas o aspectos mejorables de la compañía. Te damos algunas pautas para que las pongas en práctica.

Otras ventajas de la entrevista de salida son que permiten conocer los motivos del trabajador para dejar la empresa, obtener información acerca del clima laboral, enterarse de la valoración del empleado sobre la organización del trabajo o recabar sugerencias que después se utilizarán en beneficio de la compañía. Como en toda entrevista, debemos planificar cuidadosamente el desarrollo del proceso, teniendo muy en cuenta el dar un tiempo razonable al entrevistado para que se sienta cómodo y preparado.

Aunque aún no es muy utilizada en España, la entrevista de salida es una herramienta eficaz para conocer las impresiones de los trabajadores que dejan una organización. Constituye un instrumento que puede ser muy útil para realizar mediciones sobre políticas o aspectos mejorables de la compañía. Te damos algunas pautas para que las pongas en práctica.

Otras ventajas de la entrevista de salida son que permiten conocer los motivos del trabajador para dejar la empresa, obtener información acerca del clima laboral, enterarse de la valoración del empleado sobre la organización del trabajo o recabar sugerencias que después se utilizarán en beneficio de la compañía. Como en toda entrevista, debemos planificar cuidadosamente el desarrollo del proceso, teniendo muy en cuenta el dar un tiempo razonable al entrevistado para que se sienta cómodo y preparado.

LA PLANIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA

La entrevista de salida sirve para recopilar información y conocer el punto de vista de nuestros trabajadores, así que ha de ser el propio entrevistado el que hable la mayor parte del tiempo. Este factor implica que nunca debemos juzgar sus respuestas ya que, en este caso, es su opinión la que cuenta y no la nuestra. La confidencialidad es otro aspecto muy importante. Si no la garantizamos, se pueden producir filtraciones de información que podrían poner en peligro la objetividad de nuestro interlocutor, con su consecuente perjuicio para la organización.

Siempre será preferible realizar la entrevista de salida de forma oral y a ser posible en directo, es decir, evitando llamadas telefónicas o videoconferencias; tratándose de personas. No obstante, resulta aconsejable realizar un cuestionario por escrito para entregárselo al entrevistado antes de la reunión y que pueda prepararse las respuestas previamente: esto nos facilitará seguir un orden temático de las cuestiones favoreciendo la claridad y la concreción de la información recabada.

Aunque la entrevista debe adecuarse a cada empresa en particular, la elaboración del cuestionario debe realizarse mediante preguntas acotadas y siempre teniendo en consideración factores como el historial del empleado en la empresa, sus resultados en las evaluaciones de rendimiento o su trayectoria laboral.

Preguntas abiertas, palabras cortas y directas.

Otros aspectos relacionados con la marcha del trabajador y que deben valorarse a la hora de planificar la entrevista, son el sistema de acogida de la empresa, el sistema de gestión de personal, la relación con el supervisor, la valoración del clima laboral o el propio puesto de trabajo en sí mismo.

Las cuestiones pueden plantearse de muchos modos, así que hemos de elegir el más adecuado para nuestros objetivos: podemos optar por respuestas numéricas, palabras cortas y directas o incluso preguntas abiertas, siempre y cuando estas últimas se realicen de forma controlada.
Una vez entreguemos el formulario para ser cumplimentado, es aconsejable dar unos minutos al entrevistado para que lea las cuestiones y pregunte cualquier duda que pueda surgirle. Como citamos anteriormente, es preferible realizar la entrevista de forma directa, cara a cara con el empleado, pero si por cualquier motivo decidimos llevarla a cabo por escrito, es conveniente que al terminarla celebremos una pequeña reunión con el encuestado para matizar cada respuesta dada y facilitar así la realización del informe final. Estas dos tácticas nos ayudarán a afinar las conclusiones extraídas de las entrevistas.

“Es básico crear un clima de máxima colaboración, no poner en tela de juicio las decisiones de nadie y simplemente recabar toda la información posible sobre qué podemos hacer o qué podíamos haber hecho para así mejorar la empresa. Sobre todo es importante no dar la sensación de que vamos a opinar sobre la decisión de marcha del trabajador porque es lo más contraproducente.”
Otro aspecto importante para la realización de una entrevista de salida es un lugar adecuado donde poder realizarla. Se aconseja una oficina o despacho con buena iluminación y tranquilidad para que el entrevistado no sea interrumpido y pueda concentrarse al máximo en sus respuestas.

ACOGIDA Y RECOGIDA DE DATOS

La atmósfera juega un papel primordial en este tipo de entrevistas. Para ello, una buena manera de conseguir que nuestro interlocutor se sienta cómodo será comenzar por agradecerle su participación. Si además le felicitamos por su nuevo puesto de trabajo, evitaremos que se sienta incómodo pensando que intentamos impedir su marcha.

Otra forma de promover un buen ambiente durante la realización del cuestionario será la de recordar al empleado que todo lo que manifieste se mantendrá bajo una cláusula confidencial.

Estas entrevistas nos deberían hacer reflexionar sobre por qué cuando los empleados están dentro de la empresa no habla de cosas de las que sí tratan cuando están a punto de salir o ya han salido.

Es una verdadera lástima que no se consigan esos espacios de confianza. Si queremos un mayor compromiso de las personas, tendremos que crear un espacio donde puedan ser cada vez más ellas mismas. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los empleados en sus respectivos entornos de trabajo se enfundan una careta, se ponen un papel determinado y dejan de ser ellos mismos, lo que es un problema que puede desembocar en la falta de motivación, la frustración y consecuentemente en una baja eficiencia.

Fuente: Emprendedores.es